តើអ្វីជាសមត្ថភាពសំខាន់ៗរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ជំនាញគន្លឹះ

ជំនាញឫសគល់ ក្រុមហ៊ុនគឺជាការរួមបញ្ចូលពិសេសនៃបី

កត្តា៖

1) ប្រកួតប្រជែង(តាមឧត្ដមគតិ - ប្លែក)

ជំនាញបច្ចេកវិទ្យាដែល - ជាបច្ចេកវិទ្យាពិសេសនៃសកម្មភាព

- ត្រូវបានអនុវត្តលើមាត្រដ្ឋាននៃក្រុមហ៊ុនដែលបានផ្តល់ឱ្យនៅពេលបង្កើតរបស់វា។

ផលិតផលជាក់លាក់;

2) ប្រកួតប្រជែង(តាមឧត្ដមគតិ - ប្លែក)

ជំនាញមិនមែនបច្ចេកវិទ្យាដែលត្រូវបានប្រើក្នុងមាត្រដ្ឋាននេះ។

ក្រុមហ៊ុន ជាដំបូងនៃការទាំងអស់ដើម្បីអនុវត្តជាក់លាក់ដែលបានបង្កើតឡើង

ផលិតផល;

3) ការរៀនសមូហភាពដែលនៅលើមាត្រដ្ឋាននៃក្រុមហ៊ុននេះ។

ប្រែទៅជា ការរៀនចំណេះដឹង ជំនាញ និងសមត្ថភាពប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។

ការបន្ថែមនិយមន័យ 1 ជាមួយនឹងការដកស្រង់ពីអ្នកប្រាជ្ញសម័យទំនើប

យុទ្ធសាស្ត្រ។

“សមត្ថភាពស្នូលគឺដែលត្រូវនឹងរបស់វា។

ឈ្មោះ - សមត្ថភាពជំនាញនិងសមត្ថភាព។

សមត្ថភាពស្នូលគឺច្រើនជាងជំនាញ និង "បច្ចេកវិទ្យា"

មិន​មែន​ជា​ជំនាញ​ផ្តាច់​មុខ​តែ​មួយ​ឬ​ការ​ផ្តាច់​មុខ​តែ​មួយ​

"បច្ចេកវិទ្យា" ។

“សមត្ថភាពឫសគល់គឺជាសមូហភាពបុគ្គល

ការរៀននៅក្នុងអង្គការ; ជាពិសេសរៀនពីរបៀប

សំរបសំរួលជំនាញដែលផ្តល់នូវភាពចម្រុះ

ការផលិតផលិតផល និងរបៀបបញ្ចូលជំនាញបែបនេះជាមួយ

និន្នាការរីកចម្រើនជាច្រើនក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍

"បច្ចេកវិទ្យា" ពាក់ព័ន្ធ។

“សមត្ថភាពឫសគល់គឺជាមធ្យោបាយជាក់ស្តែង និងអាចចូលដំណើរការបាន។

ដល់​ឱកាស​អនាគត»។

“វាច្បាស់ណាស់ថា សមត្ថភាពស្នូលជាក់លាក់ដ៏មានតម្លៃបំផុតគឺ −

ទាំងនេះគឺជាសមត្ថភាពដែលតំណាងឱ្យផ្លូវដែលអាចចូលទៅដល់ទូលំទូលាយ

ភាពចម្រុះនៃទីផ្សារផលិតផលសក្តានុពល។

“សមត្ថភាពស្នូលតែងតែមានការរួមបញ្ចូលគ្នានៃដូចខាងក្រោម

សមាសធាតុ៖

ស្មុគ្រស្មាញ, ពហុសមាសភាគ "បច្ចេកវិទ្យា"

(រឹងនិងទន់);

ការរៀនសមូហភាព (ពហុកម្រិត,

ពហុមុខងារ);

សមត្ថភាពក្នុងការរីករាលដាល (ខាងក្រៅ

អាជីវកម្មបែបប្រពៃណី ឆ្លងកាត់ព្រំដែនភូមិសាស្រ្ត)” ៦.

សូម្បីតែការវិភាគបឋមសាមញ្ញនៃសម្ភារៈដែលបានលើកឡើងរួចហើយនៅលើ

សមត្ថភាព និងកាន់តែជ្រៅទៅក្នុងរឿងនេះ

បញ្ហា, បង្ហាញ : កំណត់, កំណត់បានត្រឹមត្រូវ និង

កំណត់ជាក់លាក់ សមត្ថភាពស្នូលក្រុមហ៊ុននេះ។

− វាមិនសាមញ្ញទេ។ .

យ៉ាងទូលំទូលាយ ហៅថាធាតុបី ការធ្វើតេស្ត Hamel −

ប្រាហាឡាដា .

ការធ្វើតេស្តដំបូង(ធាតុ) - ពិនិត្យចំនួនប្រជាជនជាក់លាក់

ជំនាញរបស់ក្រុមហ៊ុននេះ - យោងតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ "តម្លៃសម្រាប់អ្នកប្រើប្រាស់" ។

យោងតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនេះ សមត្ថភាពស្នូលជាក់លាក់នៃការផ្តល់ឱ្យ

ក្រុមហ៊ុននៅក្នុងស្ថានភាពពិសេសនេះ - ត្រូវតែរួមចំណែក ភាគច្រើន

ការរួមចំណែកដ៏ធំ- ចូលទៅក្នុងតម្លៃដែលអ្នកប្រើប្រាស់យល់ឃើញ។ ជាឧទាហរណ៍ G. Hamel និង K. Prahalad កត់ចំណាំនោះ។ ចំណេះដឹង

ហុងដា ក្នុងតំបន់ ការបង្កើតនិងផលិតម៉ាស៊ីន- បាទ

វា​គឺ​នាង សមត្ថភាព​ស្នូល. និងជំនាញអាជីវកម្មរបស់ហុងដាដែលនាង

ប្រើនៅក្នុងប្រព័ន្ធនៃទំនាក់ទំនងជាមួយអ្នកចែកបៀ - ទេ។

ការធ្វើតេស្តលើកទីពីរ- ការផ្ទៀងផ្ទាត់សំណុំជំនាញជាក់លាក់នៃជំនាញដែលបានផ្តល់ឱ្យ

ក្រុមហ៊ុន - យោងតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ "ភាពលំបាកនៃការបន្តពូជសម្រាប់អ្នកប្រកួតប្រជែង" ។

សំណួរសំខាន់សម្រាប់ការធ្វើតេស្តនេះគឺ − លំបាកប៉ុណ្ណាគូប្រជែង

នៅក្នុងស្ថានភាពពិសេសនេះ, បន្តពូជឫសជាក់លាក់

សមត្ថភាពក្រុមហ៊ុននេះ?

ការអនុវត្តនៃការធ្វើការជាមួយសមត្ថភាពបានបង្ហាញថាពិតប្រាកដទាំងអស់។

សមត្ថភាពស្នូលគឺពិបាកណាស់ក្នុងការយកតម្រាប់តាមពីខាងក្រៅ

គូប្រជែង។ ទន្ទឹមនឹងនេះ "វិសាលគម" ចម្លើយជាក់ស្តែងនៅ​លើ

សំណួរ​ដែល​សួរ​ខុស​គ្នា​ពី "ពិបាក ប៉ុន្តែ​អាច​ទៅ​រួច" (នាទី)

- រហូតដល់ "មិនអាចផលិតឡើងវិញ" (អតិបរមា) ។

ការធ្វើតេស្តនេះជួយកំណត់អត្តសញ្ញាណ

សមត្ថភាពបុគ្គល - មិនថាសាមញ្ញឬ ប្រកួតប្រជែងតែប៉ុណ្ណោះ ,

និងអ្នកផ្សេងទៀតដូចជា ប្លែក .

ឯណា ខ្សោយបំផុត។សមត្ថភាពគឺ -

មិនពិបាកធ្វើត្រាប់តាមការប្រកួតប្រជែងសមត្ថភាពស្នូល;

ក ខ្លាំងបំផុត។ − ស្ទើរតែមិនអាចផលិតឡើងវិញបាន។

សមត្ថភាពស្នូល។

ការធ្វើតេស្តទីបី- សាកល្បងជំនាញជាក់លាក់មួយ។

របស់ក្រុមហ៊ុននេះ - យោងតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ "សក្តានុពលនៃការសម្រេចទីផ្សារ" ។

ការត្រួតពិនិត្យយោងទៅតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនេះគឺជាការសិក្សាមួយសម្រាប់នីមួយៗ

សមត្ថភាព, ឱកាសផលិតកម្មកម្រិតខ្ពស់និង

ការពង្រីកការអនុវត្តជួរផលិតផលអតិបរមាដោយផ្អែកលើ

ដែលជាសមត្ថភាពស្នូលជាក់លាក់របស់ក្រុមហ៊ុន។

ការធ្វើតេស្តបែបនេះគួរតែត្រូវបានបញ្ចប់មិនត្រឹមតែដោយមួយនៃ

ការសន្និដ្ឋានជំនួសដូចជា "បាទ" ឬ "ទេ" ។ ប៉ុន្តែក្នុងករណី

ការសន្និដ្ឋាន "បាទ" ការវាយតម្លៃបឋមឱកាសពិត

ការពង្រីកផលិតកម្ម និងការពង្រីកការលក់ដោយជោគជ័យ

ទីផ្សារចាស់ និងថ្មីរៀងៗខ្លួន ឫសនិង ចុងក្រោយ

ផលិតផល - សម្រាប់គ្នា។ សមត្ថភាពស្នូលជាក់លាក់បានផ្តល់ឱ្យ

ក្រុមហ៊ុនទាំងពីទស្សនៈយុទ្ធសាស្ត្រ និងយុទ្ធសាស្ត្រ។

“ សមត្ថភាពគឺពិតជាជំនាញឫសគល់

នៅពេលដែលវាកំណត់មូលដ្ឋានជាក់ស្តែងជាក់ស្តែងសម្រាប់

ផលប័ត្រនៃសមត្ថភាពស្នូល ជាពិសេស ខ្ពស់

កម្រិត, មិនធំទេ។ សូម្បីតែសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនធំ

ត្រូវ​បាន​គេ​ចាត់​ទុក​ថា​ជា​មេ​ដឹក​នាំ​ពិភព​លោក​ដែល​ទទួល​ស្គាល់​ជា​សាកល​ វិមាត្រ​នៃ​ការ​បែប​នេះ។

ផលប័ត្រមិនលើសពី 4 − 6 មុខតំណែង។

ឧទាហរណ៍នៅក្នុងសៀវភៅរបស់គាត់។ ការប្រកួតប្រជែងសម្រាប់អនាគត G. Hamel

និង K. Prahalad បង្ហាញយ៉ាងលម្អិតអំពីផលប័ត្រនៃសមត្ថភាពស្នូល

ក្រុមហ៊ុន Canon ។ នៅក្នុងគំនិតរបស់ពួកគេជាមូលដ្ឋាននៃនាមត្រកូលដ៏ធំទាំងមូល

ផលិតផល Canon នៅឆ្នាំ 1994 គឺ បួនឫស

សមត្ថភាព៖ ១) មេកានិចភាពជាក់លាក់; 2) គុណភាព​ខ្ពស់

អុបទិក; 3) មីក្រូអេឡិចត្រូនិច; 4) ការបញ្ជូនរូបភាពអេឡិចត្រូនិច .

នៅក្នុងស្នាដៃរបស់ពួកគេ G. Hamel និង K. Prahalad ក៏ដូចជាអ្នកដើរតាមរបស់ពួកគេ។

ផ្តល់ឧទាហរណ៍ជាច្រើននៃសមត្ថភាពស្នូលជាក់លាក់

ក្រុមហ៊ុនជាក់លាក់។ ដើម្បីបង្ហាញជាក់លាក់

ឧទាហរណ៍នៃរបៀបនិយាយថា "កុំផ្សព្វផ្សាយគំនិតនៅលើដើមឈើ" ។

រហូតមកដល់បច្ចុប្បន្នមានឧទាហរណ៍ជាច្រើន។

កំណត់សមត្ថភាពស្នូល និងយោងទៅតាមភាសារុស្សី

ក្រុមហ៊ុន។

ដូច្នេះក្រុមហ៊ុន "Irkut" (UAC) មាន ការបង្កើតនិងផលិតកម្ម

យន្តហោះ amphibious តែមួយគត់ .

សមត្ថភាពស្នូលរបស់ Sistema-Hals គឺ − ការបែងចែកដី ,

ទាំងនោះ។ សមត្ថភាពក្នុងការទទួលនិងរៀបចំយ៉ាងឆាប់រហ័សសម្រាប់ការសាងសង់

ដីឡូតិ៍ដែលសន្យានៅក្នុងព្រំដែននៃទីក្រុងម៉ូស្គូ។

ប្លែកសមត្ថភាពស្នូលនៃ Izhevsk Mechanical

រុក្ខជាតិ" - ការបង្កើតគំរូកាំភ្លើងថ្មី។, i.e. ជ្រៅលឿន

ដំណើរការរួមបញ្ចូលគ្នានៃការអភិវឌ្ឍន៍ និងការផលិតគំរូថ្មី។

កាំភ្លើង (ពីគម្រោងទៅស៊េរី) ។

ដូចដែលការអនុវត្តនៃការបង្រៀន និងការប្រឹក្សារបស់យើងបានបង្ហាញ។

ដើម្បីកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងសំខាន់បំផុត ស៊ីជម្រៅ និងលម្អិត

ការយល់ដឹងខ្លឹមសារទាំងមូលនៃសមត្ថភាពជាក់លាក់នីមួយៗ

ក្រុមហ៊ុនដែលបានផ្តល់ឱ្យ - អ្នកគួរតែប្រើអ្វីដែលគេហៅថា រូបមន្ត

សមត្ថភាព​ស្នូល .

ធ្វើការលើរឿងនេះ រូបមន្តរាល់ "បេក្ខជន" ជាក់លាក់សម្រាប់

ចំណងជើងនៃ "Root Competence របស់ក្រុមហ៊ុន" យើងសូមណែនាំឱ្យបំពេញ

ការពិពណ៌នាដើមពេញលេញសមត្ថភាពជាក់លាក់នីមួយៗ

ក្រុមហ៊ុន និងនាង ផលប័ត្រនៃសមត្ថភាពស្នូលជាទូទៅ។

ឯកសារការងារដែលពាក់ព័ន្ធអាចមានចំណងជើង ជាឧទាហរណ៍

"ការពិពណ៌នា (ការបង្កើតជាផ្លូវការដំបូង) នៃផលប័ត្រនៃសមត្ថភាពស្នូល

ក្រុមហ៊ុន Gamma ។

សមត្ថភាពដូចជា ឫសគល់នៃការប្រកួតប្រជែង

នៅក្នុងអត្ថបទដ៏ល្បីល្បាញបំផុតរបស់គាត់ "Root competencies

សាជីវកម្ម» 1 G. Hamel និង K. Prahalad តាមរយៈដើម

រូបភាពដ៏ស្រស់ស្អាត (គ្រោងការណ៍ 5.3.3) តំណាងឱ្យមេពីរ

ពេលនៃគំនិត។

ទីមួយ គំនូសតាង 5.3.3 បង្ហាញពីការប្រៀបធៀបទំនើប

ក្រុមហ៊ុនដើមឈើ។ ដូច្នេះហើយ ផលិតផលរបស់ក្រុមហ៊ុននេះ ( ឫស

និង ចុងក្រោយ) "រីកចម្រើន" ពីសមត្ថភាពស្នូលជាក់លាក់នៃការផ្តល់ឱ្យ

ក្រុមហ៊ុន។

នោះគឺគ្រោងការណ៍ 5.3.3 បង្ហាញយ៉ាងច្បាស់ពីទំនាក់ទំនងនៃឫស

សមត្ថភាពរបស់ក្រុមហ៊ុនជាមួយនឹងផលិតផលជាក់លាក់របស់ខ្លួន ក៏ដូចជាមូលហេតុ

សមត្ថភាពពិសេសមួយចំនួនរបស់ក្រុមហ៊ុនត្រូវបានដាក់ឈ្មោះយ៉ាងជាក់លាក់

ឫស .

ទីពីរចាប់តាំងពីផលិតផលពិតប្រាកដត្រូវបានពិចារណា។

ដែលត្រូវបានលក់ដោយជោគជ័យនៅក្នុងទីផ្សារមួយចំនួន

ការប្រកួតប្រជែងនៃផលិតផលក្រុមហ៊ុនជាក់លាក់

កំណត់ លក្ខណៈសម្បត្តិពិសេសពាក់ព័ន្ធ បេតុង

សមត្ថភាពស្នូលនៃរឿងនេះ ក្រុមហ៊ុនជាក់លាក់ .

ជំនាញឫសគល់ (សមត្ថភាព​ស្នូល) ក្រុមហ៊ុនជាក់លាក់ −

វាជាប្រព័ន្ធមិនលីនេអ៊ែរដ៏ស្មុគស្មាញ ដែលរួមបញ្ចូលធាតុដូចខាងក្រោមៈ

1) សំណុំជាក់លាក់មួយ (ប្រព័ន្ធរង) ការប្រកួតប្រជែងជាក់លាក់

(តាមឧត្ដមគតិ − ប្លែក) ជំនាញអាជីវកម្មបច្ចេកវិទ្យា ក្រុមហ៊ុននេះ;

2) សំណុំដែលត្រូវគ្នា (ប្រព័ន្ធរង) បេតុង

ប្រកួតប្រជែង (តាមឧត្ដមគតិ − ប្លែក) ជំនាញអាជីវកម្មមិនមែនបច្ចេកវិទ្យា

ក្រុមហ៊ុននេះ;

3) សំណុំដែលត្រូវគ្នា (ប្រព័ន្ធរង) បេតុង

ប្រកួតប្រជែង (តាមឧត្ដមគតិ − ប្លែក) ការរៀនជំនាញអាជីវកម្ម

ក្រុមហ៊ុនពិសេសនេះ។ .

ការវិភាគលើស្នាដៃក្រោយៗរបស់ G. Khamel និង K. Prahalad ហើយសំខាន់បំផុតគឺ

ការអនុវត្តការអនុវត្ត គំរូយុទ្ធសាស្ត្រ សមត្ថភាពស្នូល ,

បានអនុញ្ញាតឱ្យយើងបែងចែកប្រភេទសំខាន់ៗពីរនៃសមត្ថភាពស្នូល។

ប្រភេទទីមួយគឺសមត្ថភាពស្នូលដែលផ្តល់

ចាំបាច់តែតាមស្ថានភាពប៉ុណ្ណោះ។

កម្រិតប្រកួតប្រជែងដោយមិនបញ្ចេញផលិតផលបែបនេះឱ្យច្បាស់លាស់ក្នុងចំណោម

ផលិតផលប្រកួតប្រជែងស្រដៀងគ្នា។

ប្រភេទទីពីរគឺសមត្ថភាពស្នូលដែលផ្តល់

ផលិតផលពិសេសទាំងនេះ តាមស្ថានភាពគ្រប់គ្រាន់

កម្រិតប្រកួតប្រជែង- ដោយសារតែលក្ខណៈសម្បត្តិពិសេសនៃផលិតផលបែបនេះ,

អនុញ្ញាតឱ្យពួកគេត្រូវបានសម្គាល់យ៉ាងច្បាស់ពី analogues - ប្លែក​ប៉ុណ្ណា .

ពាក្យ​ពាក់ព័ន្ធ​ចំនួន​ពីរ​លេច​ឡើង៖ ប្រកួតប្រជែង

សមត្ថភាពស្នូលក្រុមហ៊ុននេះនិង root តែមួយគត់

សមត្ថភាពក្រុមហ៊ុននេះ។

ដល់ចំណុចសំខាន់មួយទៀតនៃគោលគំនិតរបស់ G. Hamel និង

K. Prahalada ។ ខ្លឹមសាររបស់វាគឺស្ទើរតែមិនអាចបន្តពូជបាន។

សម្រាប់អ្នកប្រកួតប្រជែង (តាមនិយមន័យ) សមត្ថភាពស្នូលតែមួយគត់

- នេះ។ មូលដ្ឋានគ្រឹះដ៏សំខាន់បំផុតមួយ។ – ប្រកបដោយនិរន្តរភាពជាយុទ្ធសាស្ត្រ

ភាពប្រកួតប្រជែង- ក្រុមហ៊ុនពិសេសនេះ។

ដូច្នេះក្រុមហ៊ុនទំនើប - ក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍និងការអនុវត្ត

យុទ្ធសាស្ត្ររួមរបស់ពួកគេ។ គួរតែត្រូវបានផ្តល់អាទិភាព

រុករក – ដើម្បីកំណត់ ពង្រឹង និងអភិវឌ្ឍ - របស់ពួកគេ។

សមត្ថភាពស្នូល; ហើយជាដំបូងនៃការទាំងអស់ - ប្លែក

សមត្ថភាពស្នូល .

“សមត្ថភាពស្នូលរបស់ក្រុមហ៊ុននេះគឺជារបស់ខ្លួន។

ប្រភពបុគ្គលសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផលនាពេលអនាគត។ ពួកគេ​គឺជា

គឺជា "ឫសគល់" នៃការប្រកួតប្រជែង និងផលិតផលជាក់លាក់

និងសេវាកម្ម - "ផ្លែឈើ" ... ក្រុមនៃអ្នកគ្រប់គ្រងកំពូលនៃជាក់លាក់ណាមួយ។

ក្រុមហ៊ុនដែលមិនអាចទទួលខុសត្រូវ

ការបង្កើត និងអភិវឌ្ឍសមត្ថភាពស្នូលរបស់ខ្លួន - ដោយឯកឯង

ហានិភ័យ - អនាគតរបស់ក្រុមហ៊ុននេះ។

“សមត្ថភាពឫសគល់គឺជាប្រភពផ្តល់ជីវិតនៃថ្មី។

ឱកាសអភិវឌ្ឍន៍អាជីវកម្ម។ ពួកគេត្រូវតែពិសេស

ការផ្តោតសំខាន់នៃយុទ្ធសាស្ត្រសាជីវកម្ម។

សាជីវកម្មបេតុង (ក្រុមហ៊ុន) − ដូចជាដើមឈើ − ដុះចេញពីឫសពិសេសរបស់វា។

ផលិតផលឫសដែលចិញ្ចឹមដោយសមត្ថភាពឫសបង្កើត

អង្គភាពអាជីវកម្មដែលផ្លែឈើគឺជាផលិតផលចុងក្រោយ .

ផ្ញើការងារល្អរបស់អ្នកនៅក្នុងមូលដ្ឋានចំណេះដឹងគឺសាមញ្ញ។ ប្រើទម្រង់ខាងក្រោម

សិស្ស និស្សិត និស្សិតបញ្ចប់ការសិក្សា អ្នកវិទ្យាសាស្ត្រវ័យក្មេង ដែលប្រើប្រាស់មូលដ្ឋានចំណេះដឹងក្នុងការសិក្សា និងការងាររបស់ពួកគេ នឹងដឹងគុណយ៉ាងជ្រាលជ្រៅចំពោះអ្នក។

ឯកសារស្រដៀងគ្នា

ការវិភាគដែលមានស្រាប់ និងការអភិវឌ្ឍន៍វិធីសាស្រ្តថ្មីសម្រាប់កំណត់សមត្ថភាពសំខាន់ៗ និងប្លែកៗរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ការកំណត់អត្តសញ្ញាណសមត្ថភាពសហគ្រាស ពូជរបស់ពួកគេនៅក្នុងទ្រឹស្តីធនធាន។ ទស្សនៈផ្សេងគ្នាលើលក្ខណៈនៃសមត្ថភាពស្នូល និងដោយឡែក។

ក្រដាសពាក្យបន្ថែមថ្ងៃទី ០៣/២៧/២០១៦


គំរូសមត្ថភាព៖ រចនាសម្ព័ន្ធ ស្តង់ដារគុណភាព ដំណាក់កាលនៃការបង្កើត និងការអនុវត្ត។ ការលេចឡើងនៃវិជ្ជាជីវៈអចលនទ្រព្យ ភាពជាក់លាក់នៃការងារ និងទំនួលខុសត្រូវការងាររបស់គាត់។ វិធីសាស្រ្តកំណត់សមត្ថភាពសំខាន់ៗ។ គោលដៅ និងគោលបំណងសំខាន់ៗរបស់ភ្នាក់ងារអចលនទ្រព្យ។

និក្ខេបបទបន្ថែម ០៨/០៤/២០១២


ការកំណត់អត្តសញ្ញាណសមត្ថភាពសំខាន់ៗសម្រាប់ភាពជោគជ័យក្នុងឧស្សាហកម្មបោះពុម្ព និងការបង្កើតឱកាសប្រកួតប្រជែងសម្រាប់ក្រុមហ៊ុន LLC "Galeon" ។ យុទ្ធសាស្ត្រនៃភាពខុសគ្នាយ៉ាងទូលំទូលាយជាមូលដ្ឋាននៃគុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែង ប្រសិទ្ធភាពនៃការអនុវត្តរបស់ខ្លួននៅក្នុងអង្គការ។

ក្រដាសពាក្យបន្ថែមថ្ងៃទី ០៦/០៤/២០១១


ខ្លឹមសារនៃគំនិតនៃ "សូចនាករការអនុវត្តសំខាន់ៗ" ច្បាប់សម្រាប់និយមន័យរបស់ពួកគេ។ សមត្ថភាពជាមូលដ្ឋានសំខាន់ៗ ឈ្មោះធម្មតារបស់ពួកគេ។ យុទ្ធសាស្ត្រ តម្លៃ និងប្រភេទនៃវប្បធម៌សាជីវកម្ម ជាប្រភពចម្បងសម្រាប់តម្រូវការមូលដ្ឋាន។ គោលការណ៍នៃប្រព័ន្ធតម្រូវការ។

អរូបីបន្ថែមថ្ងៃទី ០៣/១៩/២០១៣


លក្ខណៈពិសេសប្លែកនៃម៉ូដែលសមត្ថភាពអាមេរិក អង់គ្លេស អាឡឺម៉ង់ និងបារាំង។ លក្ខណៈពិសេសនៃតម្លៃ-ន័យន័យ វប្បធម៌ទូទៅ ការអប់រំ ការយល់ដឹង និងសមត្ថភាពទំនាក់ទំនងរបស់អ្នកដឹកនាំ។ ការកំណត់គុណភាពសំខាន់បំផុតរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង។

ក្រដាសពាក្យបន្ថែមថ្ងៃទី 09/25/2014


លក្ខណៈពិសេសនៃអង្គការ រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រង លក្ខណៈពិសេសនៃការងារ។ បេសកកម្ម និងគោលដៅរបស់ Pharmstandard PJSC ។ រចនាសម្ព័ន្ធរបស់សហគ្រាស។ ការកសាងគំរូសមត្ថភាពសាជីវកម្ម។ វិធីសាស្រ្តដែលប្រើដើម្បីវាយតម្លៃសមត្ថភាពសាជីវកម្ម។

ក្រដាសពាក្យបន្ថែមថ្ងៃទី ០៦/០២/២០១៦


គំនិត និងរចនាសម្ព័ន្ធនៃវប្បធម៌អង្គការ គំរូសំខាន់ៗ និងនីតិវិធីនៃការបង្កើត។ ធាតុសំខាន់ៗនៃវប្បធម៌រៀបចំរបស់សហគ្រាសសណ្ឋាគារ។ ការវិភាគនិងទិសដៅសម្រាប់ការកែលម្អតំបន់នេះ (នៅលើឧទាហរណ៍នៃសណ្ឋាគារ "Sevastopol") ។

ក្រដាសពាក្យបន្ថែម 12/25/2013

នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌទំនើប ក្រុមហ៊ុនទាំងអស់ដែលប្រកួតប្រជែងក្នុងឧស្សាហកម្មជាក់លាក់ណាមួយមានលក្ខណៈស្រដៀងគ្នា - នេះគឺជាអ្វីដែលហៅថាចំណេះដឹងជាមូលដ្ឋាន បើគ្មានវាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការរួមរស់ជាមួយគ្នានៅក្នុងឧស្សាហកម្មដែលបានជ្រើសរើស។ មូលដ្ឋានគ្រឹះបែបនេះ ដែលជាប្រភេទនៃ "ឆ្លងកាត់" ទៅកាន់ឧស្សាហកម្ម គឺជាសមត្ថភាពទូទៅ។ សមត្ថភាពទូទៅ មានន័យថា សំណុំនៃគុណសម្បត្តិ បច្ចេកវិទ្យា សមត្ថភាព ចំនេះដឹង និងជំនាញដែលអនុញ្ញាតឱ្យក្រុមហ៊ុនដោះស្រាយបញ្ហាធម្មតាសម្រាប់ផ្នែកទីផ្សារដែលបានផ្តល់ឱ្យ ដើម្បីអនុវត្តដំណើរការប្រតិបត្តិការក្នុងកម្រិតដែលទទួលយកជាស្តង់ដារ។

ដោយសារក្រុមហ៊ុនភាគច្រើនមានជំនាញស្តង់ដារ ដើម្បីប្រកួតប្រជែងក្នុងទីផ្សារដោយជោគជ័យ ក្រុមហ៊ុនត្រូវកំណត់សមត្ថភាពសំខាន់ៗ (ស្នូល) របស់ខ្លួន។

មុននឹងបន្តដោយផ្ទាល់ទៅការពិចារណាលើលក្ខណៈពិសេសនៃសមត្ថភាពសំខាន់ៗ ចាំបាច់ត្រូវយល់អំពីគោលគំនិតពីរខាងក្រោម៖ សមត្ថភាព និងសមត្ថភាព។ ពាក្យដែលមានស្រាប់ "សមត្ថភាព" និង "សមត្ថភាព" ខ្លះនិយាយឡើងវិញគ្នាទៅវិញទៅមក។

សមត្ថភាពរបស់ក្រុមហ៊ុនគឺជាសំណុំនៃលក្ខណៈរបស់ក្រុមហ៊ុនដែលធ្វើឱ្យវាមានជំនាញវិជ្ជាជីវៈនៅកម្រិតនៃដៃគូប្រកួតប្រជែង។ សមត្ថភាពរួមមានសមត្ថភាពបុគ្គល ហើយទាំងមូលគឺផ្អែកលើបច្ចេកវិទ្យាប្រកួតប្រជែង និងឈានមុខគេ។ សមត្ថភាពនីមួយៗគឺជាធាតុផ្សំនៃសមត្ថភាពទូទៅ។

ពាក្យ "សមត្ថភាព" ត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយ W. Makelville ក្នុងឆ្នាំ 1982 ។ យោងទៅតាម Makelville សមត្ថភាពគឺជាបញ្ហាជាច្រើន វាលនៃសកម្មភាពដែលមនុស្សម្នាក់មានចំណេះដឹង និងបទពិសោធន៍។ សំណុំនៃអំណាច សិទ្ធិ និងកាតព្វកិច្ចរបស់មន្ត្រី អង្គការសាធារណៈ។

សមត្ថភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន (ជំនាញអាជីវកម្ម) គឺជាសំណុំនៃជំនាញ សមត្ថភាព និងបច្ចេកវិទ្យាដែលទាក់ទងគ្នា ដែលផ្តល់ឱ្យក្រុមហ៊ុននូវដំណោះស្រាយប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃកិច្ចការ និងស្ថានភាពមួយចំនួន។

ចូរយើងត្រឡប់ទៅរកសមត្ថភាពស្នូល ហើយពិចារណាការបកស្រាយដែលអាចកើតមានជាច្រើននៃនិយមន័យនេះ។

សមត្ថភាពសំខាន់ យោងទៅតាម V. A. Barinov គឺជាអ្វីដែលក្រុមហ៊ុនធ្វើបានយ៉ាងល្អ ក្នុងការប្រៀបធៀបជាមួយនឹងដៃគូប្រកួតប្រជែងរបស់ខ្លួន។ វាច្បាស់ណាស់គួរតែត្រូវបានសន្មតថាជាមនុស្សដែលធ្វើការនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនហើយមិនមែនសម្រាប់ទ្រព្យសម្បត្តិនៅលើតារាងតុល្យការទេ។

គន្លឹះ (ពិសេស មូលដ្ឋាន ពិសេស មូលដ្ឋាន តែមួយគត់ សមត្ថភាពធុរកិច្ច) របស់ក្រុមហ៊ុនគឺជាសមត្ថភាពបែបនេះ វត្តមានដែលអនុញ្ញាតឱ្យក្រុមហ៊ុនដោះស្រាយបញ្ហាដែលហួសពីអំណាចរបស់អ្នកលេងទីផ្សារភាគច្រើន កំណត់ស្តង់ដារថ្មីមួយ។ នៃសកម្មភាពនៅក្នុងឧស្សាហកម្ម ហើយដូច្នេះផ្តល់ឱ្យម្ចាស់នូវអត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែង។

យោងទៅតាម D, Campbell, D. Stonehouse និង B. Houston: សមត្ថភាពស្នូល (លក្ខណៈពិសេសប្លែក) គឺជាការប្រើប្រាស់ធនធានដ៏ល្អបំផុត + ការអភិវឌ្ឍន៍ល្អបំផុតនៃសមត្ថភាពទូទៅ ពោលគឺចំណេះដឹង ជំនាញ និងសមត្ថភាព។

Prahalad និង Hamel (ពួកគេជាអ្នកដំបូងដែលណែនាំពាក្យ សមត្ថភាពស្នូល ទៅក្នុងចរាចរអាជីវកម្ម) បានអះអាងថា សមត្ថភាពស្នូល គឺជាចំណេះដឹងរួមរបស់អង្គការ ដែលមានបំណងសម្របសម្រួលជំនាញផលិតកម្មចម្រុះ និងការផ្សារភ្ជាប់លំហូរបច្ចេកវិទ្យាជាច្រើន។ យោងតាម ​​Prahalad និង Hamel មានឧទាហរណ៍មួយចំនួនធំដែលបង្ហាញថាគុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែងគឺជាលទ្ធផលនៃសមត្ថភាពសំខាន់ (ស្នូល) ។

តើតាមរបៀបណាក្នុងការអនុវត្ត ដើម្បីបែងចែកសមត្ថភាពសំខាន់ៗពីសមត្ថភាពទូទៅ និងដើម្បីកំណត់ថាតើក្រុមហ៊ុនដែលបានជ្រើសរើសមានពួកគេដែរឬទេ?

សមត្ថភាពសំខាន់ៗ៖

• កើតឡើងចំពោះតែក្រុមហ៊ុនទាំងនោះដែលដំណើរការលើសពីលក្ខណៈកម្រិតមធ្យមនៃឧស្សាហកម្ម។
• គឺមានតែមួយគត់ និងជាញឹកញាប់ជាក់លាក់សម្រាប់តែក្រុមហ៊ុនមួយ;
• តែងតែទាក់ទងដោយផ្ទាល់ទៅនឹងការពេញចិត្តរបស់អតិថិជន;
• រួមចំណែកដល់ការបង្កើនតម្លៃនៃផលិតផលឱ្យបានញឹកញាប់ជាងសមត្ថភាពទូទៅ;
• ខុសគ្នានៅក្នុងភាពស្មុគស្មាញ;
• មិនអាចចម្លងបាន;
• ជាធម្មតាកើតឡើងជាលទ្ធផលនៃទំនាក់ទំនងពិសេសជាមួយអតិថិជន អ្នកចែកចាយ និងអ្នកផ្គត់ផ្គង់។
• ផ្អែកលើជំនាញ និងចំណេះដឹងដ៏ល្អរបស់បុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុន។

ចំណេះដឹងរបស់ក្រុមហ៊ុនអំពីសមត្ថភាពស្នូលរបស់វាមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្ត្រជោគជ័យ។ ជាការពិតណាស់ ដោយផ្តោតលើសមត្ថភាពស្នូល និងអនុញ្ញាតឱ្យក្រុមហ៊ុនផ្សេងទៀតផ្គត់ផ្គង់ទំនិញ និងសេវាកម្មផ្សេងទៀត ក្រុមហ៊ុនមួយអាច៖

• ប្រើប្រាស់ធនធានរបស់អ្នកឱ្យល្អបំផុត ដោយផ្តោតលើអ្វីដែលអ្នកអាចធ្វើបានល្អបំផុត។
• បង្កើត​ឧបសគ្គ​ដល់​ការ​ចូល​របស់​គូ​ប្រជែង​ក្នុង​ទីផ្សារ;
• ទាញយកយ៉ាងពេញលេញនូវភាពខ្លាំងរបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ ដែលមិនអាចចម្លងដោយគ្មានការវិនិយោគដ៏ធំ។
• កាត់បន្ថយហានិភ័យ កាត់បន្ថយវដ្តនៃការអភិវឌ្ឍន៍ និងការដាក់ឱ្យដំណើរការនូវទំនិញថ្មី (សេវាកម្ម) នៅលើទីផ្សារ។

គំនិតនៃសមត្ថភាពស្នូលនេះបានរកឃើញការបញ្ចេញមតិរបស់ខ្លួននៅក្នុងគំរូដ៏សាមញ្ញមួយ ប៉ុន្តែមានសមត្ថភាពដែលបង្ហាញពីអ្វីដែលក្រុមហ៊ុនគួរធ្វើ។

39. ទីផ្សារកត្តាផលិតកម្ម និងការបែងចែកចំណូលកត្តា។

40. ការចំណាយ និងប្រាក់ចំណេញរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ចំណាត់ថ្នាក់, វិធីសាស្រ្តគណនា។

ប្រាក់ចំណូល (ការទូទាត់ពីអតិថិជន)

ការចំណាយធនធាន, ប្រាក់ចំណេញធម្មតា។

42 តម្លៃនៅក្នុងទីផ្សារនៃកត្តាផលិតកម្ម។ កម្រិតតម្លៃ។ សន្ទស្សន៍តម្លៃ។

43. ទីកន្លែង និងគោលបំណងរបស់អ្នកប្រើប្រាស់ក្នុងសេដ្ឋកិច្ចទីផ្សារ

3. ការវិភាគ

44 ម៉ាក្រូសេដ្ឋកិច្ច ដែលជាសូចនាករសំខាន់បំផុតរបស់វា។ ប្រព័ន្ធនៃគណនីជាតិ (SNS) ។

45 គំរូ កត្តា និងសូចនាករនៃកំណើនសេដ្ឋកិច្ច។

៤៦ អស្ថិរភាពម៉ាក្រូសេដ្ឋកិច្ច។ ការប្រែប្រួលនៃវដ្តនៅក្នុងសេដ្ឋកិច្ច។ រលកដ៏វែងនៅក្នុងសេដ្ឋកិច្ច។

៤៧ ទីផ្សារការងារ៖ ការងារ និងអត់ការងារធ្វើ។

48 ប្រាក់ចំណូលរបស់ប្រជាជន និងគោលនយោបាយសង្គមរបស់រដ្ឋក្នុងស្ថានភាពអស្ថិរភាពសេដ្ឋកិច្ច។

49 អតិផរណាគឺជាដំណើរការពហុកត្តា។ វិធានការប្រឆាំងនឹងអតិផរណា។

50 គោលនយោបាយរូបិយវត្ថុ។ និន្នាការថ្មីនិងបញ្ហានៅក្នុងប្រព័ន្ធធនាគារនៃប្រទេសរុស្ស៊ី។

51. ទីផ្សារមូលបត្រ និងបទបញ្ញត្តិរបស់វា។ ផ្សារហ៊ុន។

ប្រព័ន្ធហិរញ្ញវត្ថុ និងរចនាសម្ព័ន្ធរបស់វា។ ប្រភេទនៃគោលនយោបាយសារពើពន្ធ។

ថវិការដ្ឋ ឱនភាពថវិកា និងបំណុលសាធារណៈ។ មធ្យោបាយដើម្បីជំនះឱនភាពថវិកា និងបំណុលសាធារណៈ។

ពាណិជ្ជកម្ម​អន្តរជាតិ។ សមតុល្យការទូទាត់។ កម្រិតនៃការចូលរួមរបស់រុស្ស៊ីក្នុងពាណិជ្ជកម្មពិភពលោកក្នុងលក្ខខណ្ឌទំនើប។

08/05/2010 21:16:41 រុស្ស៊ីនឹងរឹតបន្តឹងជំហររបស់ខ្លួនលើកូតាសាច់នៅក្នុងការចរចាជាមួយ WTO - Medvedkov (RIA Novosti, 08/04/2010) ។

23.07.2010 21:00:41. Wto៖ រុស្ស៊ីនាំមុខគេក្នុងពាណិជ្ជកម្មទំនិញ (សំឡេងរុស្ស៊ី ថ្ងៃទី 07/23/2010)។

ទីផ្សាររូបិយប័ណ្ណ។ ប្រព័ន្ធរូបិយវត្ថុអន្តរជាតិ។ អន្តរាគមន៍រូបិយប័ណ្ណ។

អង្គការពាណិជ្ជកម្មពិភពលោក (WTO): មុខតំណែង ផលវិបាក លក្ខខណ្ឌ និងទិដ្ឋភាពក្នុងតំបន់នៃការចូលជាសមាជិក។

57. ចលនាអន្តរជាតិនៃរដ្ឋធានី និងផលវិបាកនៃការហោះហើររាជធានីពីប្រទេសរុស្ស៊ី។

58. សេដ្ឋកិច្ចចម្រុះ និងគំរូរបស់វា។ អាទិភាពនៃគោលនយោបាយសេដ្ឋកិច្ចសង្គមរបស់រុស្ស៊ីក្នុងសម័យទំនើប។

59. គំនិតនៃភាពជាសហគ្រិន និងលក្ខណៈសំខាន់ៗនៃសកម្មភាពសហគ្រិន។ ប្រភេទនៃសកម្មភាពសហគ្រិន។

60. GDP និងរបៀបវាស់វែងវា។

61. ការជ្រើសរើស ការជ្រើសរើស និងការជួលបុគ្គលិក

62. គោលនយោបាយបុគ្គលិករបស់អង្គការ។

63. ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ដែលជាប្រព័ន្ធរងសំខាន់របស់វា។

64. គោលដៅ និងមុខងារនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

65. ការបញ្ជាក់បុគ្គលិក, ដំណាក់កាលសំខាន់។ ការវិភាគលទ្ធផលវិញ្ញាបនប័ត្រ។

66. អាជីព៖ គំនិត និងដំណាក់កាល ប្រភេទនៃអាជីពអាជីវកម្ម។ ផែនការអាជីពអាជីវកម្ម។

67. ការសម្របសម្រួលបុគ្គលិក, ទិសដៅរបស់វា។ បច្ចេកវិទ្យាគ្រប់គ្រងការសម្របខ្លួន។ គោលដៅ និងដំណាក់កាលនៃការសម្របខ្លួន។

68. ការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក៖ ការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក ការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់ និងការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកឡើងវិញ។

69. កត្តាទំនើបនៃការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកនៃអង្គការ។ ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្ត ទម្រង់មូលដ្ឋាន មុខងារ

70. ការវាយតម្លៃសកម្មភាពនៃសេវាកម្មបុគ្គលិក។

71. គំនិតនិងធាតុជាមូលដ្ឋាននៃអង្គការ។ បរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុងរបស់អង្គការ។

72. លក្ខណៈនៃការងារគ្រប់គ្រង និងតួនាទីរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងស្ថាប័ន។ តម្រូវការសម្រាប់ជំនាញវិជ្ជាជីវៈរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង។

73. ទ្រឹស្ដីនិងគោលគំនិតជាមូលដ្ឋាននៃសាលាវិទ្យាសាស្ត្រនិងរដ្ឋបាលនៃការគ្រប់គ្រង។

74. ទ្រឹស្ដី និងគោលគំនិតជាមូលដ្ឋាននៃសាលាទំនាក់ទំនងមនុស្ស និងវិទ្យាសាស្ត្រអាកប្បកិរិយា។

75. ដំណើរការ ប្រព័ន្ធ និងវិធីសាស្រ្តតាមស្ថានការណ៍ចំពោះការគ្រប់គ្រង។

76. ខ្លឹមសារនៃការធ្វើផែនការជាមុខងារទូទៅនៃការគ្រប់គ្រង។ ដំណាក់កាលសំខាន់ និងគោលការណ៍នៃការធ្វើផែនការ។

77. ភារកិច្ចចម្បងនិងធាតុផ្សំនៃអង្គការដែលជាមុខងារគ្រប់គ្រងទូទៅ។

78. ខ្លឹមសារនៃការលើកទឹកចិត្តជាមុខងារទូទៅនៃការគ្រប់គ្រង។ វិធីសាស្រ្តសំខាន់នៃការលើកទឹកចិត្តការងារ។

ការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកពីទស្សនៈនៃទ្រឹស្តីដំណើរការ

79. ខ្លឹមសារនៃការគ្រប់គ្រងជាមុខងារទូទៅនៃការគ្រប់គ្រង។ ប្រភេទនិងភារកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រង។

80. ខ្លឹមសារ និងការចាត់ថ្នាក់នៃទ្រឹស្តីលើកទឹកចិត្ត។

81. បេសកកម្ម និងចក្ខុវិស័យរបស់អង្គការ។ ការកសាងដើមឈើនៃគោលដៅរបស់អង្គការ។ តម្រូវការមូលដ្ឋានសម្រាប់គោលដៅ។

82. យុទ្ធសាស្រ្តប្រកួតប្រជែងជាមូលដ្ឋានរបស់ក្រុមហ៊ុន និងតម្រូវការជាមុនសំខាន់ៗសម្រាប់ការប្រើប្រាស់របស់ពួកគេ។ ម៉ាទ្រីសប្រកួតប្រជែងរបស់ M.Porter ។

83. ខ្សែសង្វាក់តម្លៃក្រុមហ៊ុន និងប្រព័ន្ធតម្លៃ។ ទិសដៅសំខាន់នៃការប្រើប្រាស់នៅក្នុងដំណើរការនៃការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត។

84. ទិសដៅនិងឧបករណ៍សំខាន់ៗសម្រាប់ការវិភាគបរិយាកាសខាងក្រៅរបស់អង្គការ។

85. ការវិភាគកត្តាជំរុញការប្រកួតប្រជែង និងកត្តាជោគជ័យសំខាន់ៗនៅក្នុងឧស្សាហកម្ម។

1. Kfu ផ្អែកលើឧត្តមភាពវិទ្យាសាស្ត្រ និងបច្ចេកវិទ្យា៖

2. KFU ទាក់ទងនឹងការរៀបចំផលិតកម្ម៖

3. Cfu ផ្អែកលើទីផ្សារ៖

4. Kfu ផ្អែកលើចំណេះដឹង និងបទពិសោធន៍៖

5. Kfu ទាក់ទងនឹងអង្គការ និងការគ្រប់គ្រង៖

6. វាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីបន្លិច kfu ផ្សេងទៀតឧទាហរណ៍៖

86. គំនិតនៃវដ្តជីវិតនៃឧស្សាហកម្មនិងវដ្តជីវិតនៃផលិតផល។

87. ទិសដៅនិងឧបករណ៍សំខាន់ៗសម្រាប់ការវិភាគបរិយាកាសផ្ទៃក្នុងរបស់អង្គការ។

88. គំនិតនៃសមត្ថភាពសំខាន់ៗរបស់អង្គការ។ វិធីសាស្រ្តវិភាគ SWOT ។

89. ឧបករណ៍សំខាន់នៃការវិភាគផលប័ត្រនៃសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន។

90. ភាពប្រកួតប្រជែងនៃទំនិញ៖ ខ្លឹមសារនៃគំនិត និងវិធីសាស្រ្តនៃការគណនា

៩១. ការគ្រប់គ្រងហិរញ្ញវត្ថុជាប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង។

92. ប្រព័ន្ធនៃសូចនាករគណនេយ្យ និងរបាយការណ៍ដែលប្រើក្នុងការគ្រប់គ្រងហិរញ្ញវត្ថុ

93. យន្តការសម្រាប់បង្កើតផែនការហិរញ្ញវត្ថុ៖ ដំណាក់កាល, ផ្នែក; ផែនការ និងថវិកា

94. ការគ្រប់គ្រងការវិនិយោគ៖ គោលដៅ គោលបំណង លក្ខខណ្ឌនៃការវិនិយោគ

95. ការជ្រើសរើសយុទ្ធសាស្រ្តសម្រាប់ផ្តល់ហិរញ្ញប្បទានទ្រព្យសកម្មបច្ចុប្បន្ន

96. ការគ្រប់គ្រងសារពើភ័ណ្ឌរបស់សហគ្រាស និងការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពរបស់ពួកគេ។

97. មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃថវិកា។ លក្ខណៈពិសេសនៃការបង្កើតថវិកាវិនិយោគដើមទុន

Irr ធំជាង wacc (តម្លៃដើមទុនជាមធ្យមដែលមានទម្ងន់)

98. ការគ្រប់គ្រងគណនីទទួល។

99. ការបង្កើតគោលនយោបាយឥណទាន៖ ប្រភេទ ដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍

100. ការគណនាចំណុចបំបែក។ កម្រិតនៃប្រាក់ចំណេញ និងកម្រិតសុវត្ថិភាពហិរញ្ញវត្ថុ

88. គំនិតនៃសមត្ថភាពសំខាន់ៗរបស់អង្គការ។ វិធីសាស្រ្តវិភាគ SWOT ។

ជំនាញគន្លឹះ- សំណុំនៃសមត្ថភាពដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកដោះស្រាយបញ្ហាពិសេសដែលមិនមានលក្ខណៈធម្មតាសម្រាប់អ្នកចូលរួមទីផ្សារភាគច្រើន។ វត្តមាន​នៃ​សមត្ថភាព​សំខាន់ៗ​នាំ​ក្រុមហ៊ុន​ទៅ​រក​អ្នក​ដឹក​នាំ​ទីផ្សារ និង​ធ្វើ​ឱ្យ​ក្រុមហ៊ុន​មាន​ស្ថិរភាព​ក្នុង​ការ​ប្រឈម​មុខ​នឹង​ការ​ប្រកួត​ប្រជែង​យ៉ាង​ខ្លាំង។

លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសមត្ថភាពសំខាន់ៗ៖

សារៈសំខាន់សម្រាប់អ្នកប្រើប្រាស់(អ្នកប្រើប្រាស់មានឆន្ទៈក្នុងការចំណាយសម្រាប់វា វាបង្កើតបានភាគច្រើននៃតម្លៃយល់ឃើញរបស់អ្នកប្រើប្រាស់) Uniqueness (ការលំបាកសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនផ្សេងទៀតដើម្បីសម្រេចបាន) ។

ឱកាសសម្រាប់ការកែលម្អ(នៅពេលដែលតម្រូវការទីផ្សារថ្មីលេចឡើង សមត្ថភាពអាចត្រូវបានប្រើបន្ទាប់ពីការកែប្រែជាក់លាក់) ។

កិច្ចសហប្រតិបត្តិការ(សមត្ថភាពអាចបណ្តាលមកពីអន្តរកម្មតែមួយគត់របស់ដៃគូមួយចំនួន អង្គការ និងអ្នកប្រើប្រាស់...)។

សមត្ថភាពគឺផ្អែកលើចំណេះដឹង(ជាជាងលទ្ធផលនៃកាលៈទេសៈពិសេសមួយ)។

ការវាយតម្លៃបរិយាកាសផ្ទៃក្នុងរបស់ក្រុមហ៊ុន - ភាពខ្លាំង និងភាពទន់ខ្សោយរបស់វា ក៏ដូចជាឱកាសខាងក្រៅ និងការគំរាមកំហែង ត្រូវបានគេសំដៅជាទូទៅថាជា ការវិភាគ SWOT. វា​ជា​ឧបករណ៍​ងាយ​ស្រួល​ប្រើ​សម្រាប់​វាយ​តម្លៃ​ទីតាំង​យុទ្ធសាស្ត្រ​របស់​ក្រុមហ៊ុន​យ៉ាង​រហ័ស។ ការវិភាគ SWOT សង្កត់ធ្ងន់ថាយុទ្ធសាស្ត្រគួរតែបញ្ចូលគ្នានូវសមត្ថភាពផ្ទៃក្នុងរបស់ក្រុមហ៊ុនឱ្យបានល្អបំផុតតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។ បង្ខំគឺជាអ្វីដែលក្រុមហ៊ុនពូកែ ឬលក្ខណៈពិសេសមួយចំនួនដែលផ្តល់ឱ្យវានូវថាមពលកាន់តែច្រើន។ ភាពខ្លាំងអាចស្ថិតនៅក្នុងជំនាញ បទពិសោធន៍សំខាន់ៗ ធនធានរបស់ស្ថាប័នដ៏មានតម្លៃ ឬសមត្ថភាពប្រកួតប្រជែង សមិទ្ធិផលដែលផ្តល់ឱ្យក្រុមហ៊ុននូវអត្ថប្រយោជន៍នៅក្នុងទីផ្សារ (ឧទាហរណ៍ ផលិតផលកាន់តែប្រសើរ បច្ចេកវិទ្យាប្រសើរឡើង សេវាកម្មអតិថិជនកាន់តែប្រសើរ ការទទួលស្គាល់ម៉ាកកាន់តែច្រើន) ។ ភាពខ្លាំងក៏អាចកើតឡើងពីសម្ព័ន្ធភាព ឬការបណ្តាក់ទុនរួមគ្នាជាមួយដៃគូដែលមានបទពិសោធន៍ ឬសក្តានុពល ដើម្បីបង្កើនភាពប្រកួតប្រជែងរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ភាពទន់ខ្សោយ- នេះគឺជាអវត្តមាននៃអ្វីមួយដែលសំខាន់សម្រាប់ដំណើរការរបស់ក្រុមហ៊ុន ឬអ្វីដែលវាបរាជ័យ (បើប្រៀបធៀបជាមួយអ្នកដទៃ) ឬអ្វីមួយដែលដាក់វានៅក្នុងលក្ខខណ្ឌមិនអំណោយផល។ ភាពទន់ខ្សោយ អាស្រ័យលើថាតើវាមានសារៈសំខាន់យ៉ាងណានៅក្នុងការប្រកួតប្រជែង អាចឬមិនធ្វើឱ្យក្រុមហ៊ុនងាយរងគ្រោះ។

នៅពេលដែលចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយខាងក្នុងរបស់ក្រុមហ៊ុនត្រូវបានកំណត់ បញ្ជីទាំងពីរគួរតែត្រូវបានសិក្សា និងវាយតម្លៃដោយប្រុងប្រយ័ត្ន។ ចំណុចខ្លាំងមួយចំនួនរបស់ក្រុមហ៊ុនគឺសំខាន់ជាងអ្នកផ្សេងទៀត ព្រោះវាដើរតួនាទីសំខាន់ជាងនៅក្នុងសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន ក្នុងការប្រកួតប្រជែង ក្នុងការបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្តរបស់ខ្លួន។

ការវិភាគ SWOT គឺស្រដៀងគ្នាទៅនឹងការគូរតារាងតុល្យការជាយុទ្ធសាស្ត្រ៖ ភាពខ្លាំងគឺជាទ្រព្យសម្បត្តិប្រកួតប្រជែងរបស់ក្រុមហ៊ុន ចំណែកភាពទន់ខ្សោយគឺជាបំណុលរបស់វា។

ការវិភាគ SWOT(ជាភាសារុស្សី ជួនកាលគេហៅថា ការវិភាគ SWOT - ដោយអក្សរទីមួយនៃសូចនាករសំខាន់ៗ) - ការវិភាគគុណភាពនៃការរំពឹងទុក រួមទាំងការពិពណ៌នាអំពី៖

ជាមួយភាគីខ្លាំង ( សនិន្នាការ) ក្រុមហ៊ុន

ជាមួយផ្នែកទន់ខ្សោយ ( វភាពទន់ខ្សោយ) ក្រុមហ៊ុន

អេឱកាស ( អូឱកាស) ផ្តល់ដោយបរិយាកាសខាងក្រៅ

នៅព្យុះផ្គររន្ទះ ( ធ Hreats) ផ្តល់ដោយបរិយាកាសខាងក្រៅ

ចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយពិពណ៌នាអំពីបរិយាកាសខាងក្នុងរបស់ក្រុមហ៊ុន ខណៈពេលដែលឱកាស និងការគំរាមកំហែងពិពណ៌នាអំពីបរិយាកាសខាងក្រៅរបស់ក្រុមហ៊ុន។

នៅក្នុងការអនុវត្ត ទម្រង់ផ្សេងគ្នាជាច្រើននៃការវិភាគ SWOT ត្រូវបានប្រើ៖

1) បង្ហាញការវិភាគ SWOT- ប្រភេទនៃការវិភាគគុណភាពទូទៅបំផុត (ដោយសារភាពងាយស្រួល) ដែលអនុញ្ញាតឱ្យយើងកំណត់ថាតើភាពខ្លាំងណាមួយនៃអង្គភាពរបស់យើងនឹងជួយដោះស្រាយការគំរាមកំហែង និងប្រើប្រាស់ឱកាសនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ ហើយភាពទន់ខ្សោយណាមួយរបស់យើងនឹងរារាំងយើងពី ការធ្វើនេះ។ សាលាធុរកិច្ចមួយចំនួនចូលចិត្តបង្ហាញការវិភាគប្រភេទនេះ ពីព្រោះគ្រោងការណ៍សម្រាប់អនុវត្តវាមានអត្ថប្រយោជន៍ដែលមិនអាចប្រកែកបាន៖ វាច្បាស់ណាស់ និងសាមញ្ញ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ នៅក្នុងការអនុវត្ត បច្ចេកទេសនេះមានគុណវិបត្តិ៖ មានតែកត្តាជាក់ស្តែងបំផុតដែលធ្លាក់ចូលទៅក្នុងចំណុចនៃក្រឡាទាំងអស់នៃតារាង ហើយសូម្បីតែក្នុងករណីនេះ កត្តាទាំងនេះមួយចំនួនបានបាត់នៅក្នុងម៉ាទ្រីសឈើឆ្កាង ដោយសារវាមិនអាចប្រើបាន។

2) សង្ខេបការវិភាគ SWOTដែលគួរបង្ហាញសូចនាករសំខាន់ៗដែលកំណត់លក្ខណៈសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុននៅពេលនេះ និងគូសបញ្ជាក់អំពីលទ្ធភាពសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍នាពេលអនាគត។ ដូច្នេះវាគួរតែត្រូវបានធ្វើមិនមែន "មុន" និងមិនមែន "ជំនួស" ប៉ុន្តែមានតែបន្ទាប់ពីគ្រប់ប្រភេទនៃការវិភាគយុទ្ធសាស្រ្តផ្សេងទៀត។ អត្ថប្រយោជន៍នៃទម្រង់នៃការវិភាគនេះគឺថាវាអនុញ្ញាតឱ្យនៅក្នុងការប៉ាន់ស្មានមួយចំនួនដើម្បីកំណត់បរិមាណកត្តាដែលបានកំណត់អត្តសញ្ញាណ (សូម្បីតែនៅក្នុងករណីដែលក្រុមហ៊ុនមិនមានព័ត៌មានគោលបំណងអំពីកត្តាទាំងនេះ)។ អត្ថប្រយោជន៍មួយទៀតគឺសមត្ថភាព (ផ្អែកលើគ្រប់ប្រភេទនៃការវិភាគយុទ្ធសាស្រ្ត) ដើម្បីបន្តបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រភ្លាមៗ និងបង្កើតសំណុំវិធានការចាំបាច់ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ។ គុណវិបត្តិជាក់ស្តែងគឺនីតិវិធីដ៏ស្មុគស្មាញសម្រាប់ធ្វើការវិភាគមួយ (ក្នុងអំឡុងពេលវគ្គយុទ្ធសាស្រ្តដែលអ្នកគ្រប់គ្រងកំពូលរបស់ក្រុមហ៊ុនចូលរួម វាអាចចំណាយពេល 1-2 ថ្ងៃ អាស្រ័យលើភាពស៊ីជម្រៅនៃកត្តាលម្អិត)។

3. ការវិភាគ SWOT ចម្រុះគឺជាការប៉ុនប៉ងដើម្បីបញ្ចូលគ្នានូវទម្រង់ទីមួយ និងទីពីរនៃការវិភាគ។ ដើម្បីធ្វើដូច្នេះបាន យ៉ាងហោចណាស់ការវិភាគយុទ្ធសាស្ត្របីប្រភេទសំខាន់ៗត្រូវបានអនុវត្តជាបឋម (ជាធម្មតាទាំងនេះគឺជាការវិភាគ STEP ការវិភាគយោងទៅតាមគំរូ "5 force" របស់ Porter និងការវិភាគបរិយាកាសផ្ទៃក្នុងដោយប្រើវិធីសាស្រ្តមួយ) ។ បន្ទាប់មកកត្តាទាំងអស់ត្រូវបានបញ្ចូលគ្នាទៅក្នុងតារាងតែមួយ ដែលម៉ាទ្រីសឈើឆ្កាងត្រូវបានបង្កើតឡើង (ដូចក្នុងទម្រង់បង្ហាញ)។ កត្តាជាធម្មតាមិនត្រូវបានរាប់បញ្ចូលទេ។ អត្ថប្រយោជន៍នៃទម្រង់នេះគឺជម្រៅនៃការវិភាគ។ គុណវិបត្តិគឺកត្តាចិត្តសាស្ត្រ៖ នៅក្នុងការអនុវត្ត ជាញឹកញាប់ករណីនេះបញ្ចប់ដោយការស្ថាបនាម៉ាទ្រីសដ៏ស្រស់ស្អាត និងការពេញចិត្ត ("ឥឡូវយើងដឹងពីអ្វីដែលត្រូវរំពឹង និងអ្វីដែលត្រូវខ្លាច ដូច្នេះយើងមិនត្រូវការអ្វីផ្សេងទៀតទេ"), ឬបំភ្លេចកត្តាទាំងអស់ដែលមាននៅក្នុងតារាង SWOT ដ៏ធំមួយ៖ មានតែកត្តាទាំងនោះដែលរួមបញ្ចូលក្នុងម៉ាទ្រីសប៉ុណ្ណោះដែលនៅចំពោះមុខភ្នែករបស់អ្នក និងនៅក្នុងការចងចាំ។

វិធីសាស្រ្តនៃការវិភាគ SWOT

ការវាយតម្លៃពីចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយរបស់សហគ្រាសទាក់ទងនឹងឱកាស និងការគំរាមកំហែងនៃបរិយាកាសខាងក្រៅកំណត់ថាតើក្រុមហ៊ុនមានទស្សនវិស័យយុទ្ធសាស្ត្រ និងឱកាសសម្រាប់ការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។ វាច្បាស់ណាស់ថាក្នុងករណីនេះវានឹងមានឧបសគ្គ (ការគំរាមកំហែង) ដែលត្រូវតែយកឈ្នះ។ នេះបង្កប់ន័យថា "... ការតំរង់ទិសឡើងវិញនៃវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងការអភិវឌ្ឍន៍សហគ្រាសដោយផ្អែកលើលទ្ធផលដែលសម្រេចបានពីមុន ជំនាញទំនិញ និងបច្ចេកវិជ្ជាប្រើប្រាស់ (កត្តាខាងក្នុង) ដើម្បីសិក្សាពីដែនកំណត់ដែលកំណត់ដោយបរិយាកាសទីផ្សារខាងក្រៅ (កត្តាខាងក្រៅ)"។

វិធីសាស្រ្តនៃការសាងសង់ម៉ាទ្រីសនៃការវិភាគយុទ្ធសាស្ត្របឋមមាននៅក្នុងការបែងចែកបរិស្ថានជាពីរផ្នែក - បរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុង (ក្រុមហ៊ុនខ្លួនឯង) ហើយបន្ទាប់មកព្រឹត្តិការណ៍នៅក្នុងផ្នែកនីមួយៗទាំងនេះ - ទៅជាអំណោយផល និងមិនអំណោយផល។ ជាទូទៅ ការធ្វើការវិភាគ SWOT មកដើម្បីបំពេញម៉ាទ្រីស (រូបភាពទី 2)។

អង្ករ។ 2. ម៉ាទ្រីសនៃការវិភាគយុទ្ធសាស្ត្របឋម។

នៅក្នុងកោសិកាសមស្របនៃម៉ាទ្រីស អ្នកត្រូវបញ្ចូលចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយនៃសហគ្រាសរបស់អ្នក ក៏ដូចជាឱកាសទីផ្សារ និងការគំរាមកំហែង៖

ភាពខ្លាំងរបស់ក្រុមហ៊ុន- អ្វីមួយដែលវាទទួលបានជោគជ័យ ឬលក្ខណៈពិសេសមួយចំនួនដែលផ្តល់ឱ្យវានូវឱកាសបន្ថែម។ កម្លាំងអាចស្ថិតនៅក្នុងបទពិសោធន៍របស់អ្នក លទ្ធភាពទទួលបានធនធានតែមួយគត់ បច្ចេកវិជ្ជាទំនើប និងឧបករណ៍ទំនើប បុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់ ផលិតផលដែលមានគុណភាពខ្ពស់ ការយល់ដឹងអំពីម៉ាកយីហោ។ល។ -

ភាពទន់ខ្សោយរបស់ក្រុមហ៊ុន- នេះគឺជាអវត្តមាននៃកត្តាមួយចំនួនដែលសំខាន់សម្រាប់ដំណើរការនៃសហគ្រាស ឬអ្វីមួយដែលមិនទាន់អាចអនុវត្តបាន បើប្រៀបធៀបនឹងក្រុមហ៊ុនផ្សេងៗ ដោយដាក់អ្នកស្ថិតក្នុងស្ថានភាពមិនអំណោយផល។ ជាឧទាហរណ៍នៃភាពទន់ខ្សោយ មួយអាចលើកឡើងពីជួរតូចចង្អៀតពេកនៃទំនិញផលិត កេរ្តិ៍ឈ្មោះមិនល្អរបស់ក្រុមហ៊ុននៅលើទីផ្សារ កង្វះមូលនិធិ កម្រិតសេវាកម្មទាប។ល។ -

ការគំរាមកំហែងទីផ្សារ- ព្រឹត្តិការណ៍, ការកើតឡើងដែលអាចមានផលប៉ះពាល់អវិជ្ជមាន។ ឧទាហរណ៍នៃការគំរាមកំហែងទីផ្សារ៖ ដៃគូប្រកួតប្រជែងថ្មីដែលចូលទីផ្សារ ការដំឡើងពន្ធ ការផ្លាស់ប្តូររសជាតិអ្នកប្រើប្រាស់ ការថយចុះអត្រាកំណើត។ល។ -

ឱកាសទីផ្សារ- កាលៈទេសៈអំណោយផលដែលក្រុមហ៊ុនអាចប្រើប្រាស់ដើម្បីទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍។

ឧទាហរណ៍មួយគឺការខ្សោះជីវជាតិនៃមុខតំណែងរបស់ដៃគូប្រកួតប្រជែងរបស់អ្នក ការកើនឡើងយ៉ាងខ្លាំងនៃតម្រូវការ ការលេចឡើងនៃបច្ចេកវិទ្យាថ្មីសម្រាប់ការផលិតផលិតផលរបស់អ្នក ការកើនឡើងនៃកម្រិតប្រាក់ចំណូលរបស់ប្រជាជន។ល។ ពីទិដ្ឋភាពនៃការវិភាគ SWOT មិនមែនគ្រប់កាលៈទេសៈអំណោយផលទាំងអស់ដែលមាននៅលើទីផ្សារនោះទេ ប៉ុន្តែមានតែវត្ថុដែលអាចប្រើបានដោយសហគ្រាសរបស់អ្នក។

ចំណុចសំខាន់៖កត្តាដូចគ្នាសម្រាប់សហគ្រាសផ្សេងៗគ្នាអាចជាការគំរាមកំហែង និងឱកាស។

ច្បាប់សម្រាប់ធ្វើការវិភាគ SWOT

ក្បួនទី 1កំណត់ដោយប្រុងប្រយ័ត្ននូវវិសាលភាពនៃការវិភាគ SWOT នីមួយៗ។ ក្រុមហ៊ុនតែងតែធ្វើការវិភាគទូទៅដែលគ្របដណ្តប់អាជីវកម្មទាំងមូលរបស់ពួកគេ។ វាទំនងជាមានលក្ខណៈទូទៅពេក និងមានប្រយោជន៍តិចតួចចំពោះអ្នកគ្រប់គ្រងទាំងនោះដែលចាប់អារម្មណ៍លើឱកាសនៅក្នុងទីផ្សារ ឬផ្នែកជាក់លាក់។ ជាឧទាហរណ៍ ការផ្តោតទៅលើការវិភាគ SWOT លើផ្នែកជាក់លាក់មួយ ធានាថា ចំណុចខ្លាំង ចំណុចខ្សោយ ឱកាស និងការគំរាមកំហែងសំខាន់បំផុតត្រូវបានកំណត់អត្តសញ្ញាណ។

ក្បួនទី 2ស្វែងយល់ពីភាពខុសគ្នារវាងធាតុ SWOT៖ ភាពខ្លាំង ចំណុចខ្សោយ ឱកាស និងការគំរាមកំហែង។ ចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយ គឺជាលក្ខណៈផ្ទៃក្នុងរបស់ក្រុមហ៊ុន ដូច្នេះហើយ ស្ថិតនៅក្រោមការគ្រប់គ្រងរបស់ខ្លួន។ ឱកាស និងការគំរាមកំហែងគឺទាក់ទងទៅនឹងលក្ខណៈនៃបរិយាកាសទីផ្សារ ហើយមិនស្ថិតនៅក្រោមឥទ្ធិពលរបស់អង្គការនោះទេ។

ក្បួនទី 3ចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយអាចចាត់ទុកបាន លុះត្រាតែអ្នកទិញយល់ឃើញបែបនេះ។ មានតែចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយដែលពាក់ព័ន្ធបំផុតប៉ុណ្ណោះដែលគួរបញ្ចូលក្នុងការវិភាគ។ ចងចាំថាពួកគេត្រូវតែកំណត់ដោយពន្លឺនៃការផ្តល់ជូនរបស់អ្នកប្រកួតប្រជែង។ ផ្នែកដ៏រឹងមាំនឹងត្រូវបានចាត់ទុកជាបែបនេះ លុះត្រាតែទីផ្សារទទួលស្គាល់វា។ ជាឧទាហរណ៍ គុណភាពនៃផលិតផលនឹងក្លាយជាកម្លាំងមួយ ប្រសិនបើវាខ្ពស់ជាងផលិតផលរបស់អ្នកប្រកួតប្រជែង។ ជាលទ្ធផល វាអាចមានចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយច្រើន ដូច្នេះហើយ វានឹងពិបាកក្នុងការស្វែងយល់ថា មួយណាជាចំណុចសំខាន់។ ដើម្បីជៀសវាងបញ្ហានេះ ចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយគួរតែត្រូវបានចាត់ថ្នាក់តាមសារៈសំខាន់របស់វានៅក្នុងភ្នែករបស់អ្នកទិញ។

ក្បួនទី 4. ត្រូវមានគោលបំណង និងប្រើប្រាស់ព័ត៌មានចូលដែលអាចប្រើប្រាស់បាន។ វាច្បាស់ណាស់ថា វាមិនតែងតែអាចធ្វើការវិភាគដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការស្រាវជ្រាវទីផ្សារទូលំទូលាយនោះទេ ប៉ុន្តែម្យ៉ាងវិញទៀត មនុស្សម្នាក់មិនអាចប្រគល់វាទៅមនុស្សម្នាក់បានទេ ព្រោះវានឹងមិនមានភាពត្រឹមត្រូវ និងស៊ីជម្រៅដូចការវិភាគដែលបានធ្វើឡើងនោះទេ។ ចេញជាទម្រង់នៃការពិភាក្សាជាក្រុម និងផ្លាស់ប្តូរគំនិត។ វាជាការសំខាន់ណាស់ដែលត្រូវយល់ថាការវិភាគ SWOT មិនមែនគ្រាន់តែជាបញ្ជីនៃការសង្ស័យរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងនោះទេ។ វាគួរតែផ្អែកលើអង្គហេតុដែលមានគោលបំណង និងទិន្នន័យស្រាវជ្រាវឱ្យបានច្រើនតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។

ក្បួនទី 5ជៀសវាងសេចក្តីថ្លែងការណ៍វែងនិងមិនច្បាស់លាស់។ ជាញឹកញាប់ពេក គុណភាពនៃការវិភាគ SWOT ទទួលរងពីសេចក្តីថ្លែងការណ៍ដែលទំនងជាគ្មានន័យសម្រាប់អ្នកទិញភាគច្រើន។ រូបមន្តកាន់តែច្បាស់លាស់ ការវិភាគកាន់តែមានប្រយោជន៍។

ចំណុចសំខាន់៖ជាញឹកញាប់ណាស់ ការវិភាគ SWOT ត្រូវបានចាត់ទុកដោយអ្នកគ្រប់គ្រងថាជាប្រភេទឧបករណ៍ប្រកាស (ឬរាយការណ៍) ដែលត្រូវបានរចនាឡើងដើម្បីបង្ហាញពីភាពត្រឹមត្រូវនៃផ្លូវដែលបានជ្រើសរើស និងអំណាចនៃសក្តានុពលរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ទោះបីជា ភារកិច្ចពិតនៃការវិភាគ SWOT ដែលជាឧបករណ៍ខាងក្នុងយ៉ាងស៊ីជម្រៅរបស់ក្រុមហ៊ុនដែលកំពុងប្រតិបត្តិការក្នុងទីផ្សារដែលមានការប្រកួតប្រជែងខ្លាំង គឺដើម្បីកំណត់តំបន់បញ្ហារបស់អង្គការក្នុងការប្រៀបធៀបជាមួយដៃគូប្រកួតប្រជែងក្នុងការព្យាករណ៍ឱកាស និងការគំរាមកំហែងក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅ។ ដូច្នេះ លទ្ធផលនៃការវិភាគនេះមិនត្រូវបានប្រកាសនៅក្នុងកិច្ចប្រជុំទូទៅទេ ហើយមិនមែនជារបាយការណ៍ស្តីពីការងារដែលបានធ្វើនោះទេ ប៉ុន្តែជាដំបូងនៃការទាំងអស់ជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ដោយអ្នកឯកទេសឈានមុខគេរបស់ក្រុមហ៊ុននៃសំណុំយុទ្ធសាស្រ្តទំនាក់ទំនងគ្នា វិធានការប្រកួតប្រជែង។ ការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពដំណើរការអាជីវកម្ម។ល។

"

ពាក្យដែលមានស្រាប់ "សមត្ថភាព" និង "សមត្ថភាព" ខ្លះនិយាយឡើងវិញគ្នាទៅវិញទៅមក។ ចូរយើងព្យាយាមស្វែងយល់។

សមត្ថភាពក្រុមហ៊ុន- សំណុំនៃលក្ខណៈរបស់ក្រុមហ៊ុនដែលធ្វើឱ្យវាមានជំនាញវិជ្ជាជីវៈនៅកម្រិតនៃដៃគូប្រកួតប្រជែង។ សមត្ថភាពរួមមានសមត្ថភាពបុគ្គល ហើយទាំងមូលគឺផ្អែកលើបច្ចេកវិទ្យាប្រកួតប្រជែង និងឈានមុខគេ។ សមត្ថភាពនីមួយៗគឺជាធាតុផ្សំនៃសមត្ថភាពទូទៅ។

ពាក្យ "សមត្ថភាព" ត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយ W. Makelville ក្នុងឆ្នាំ 1982 ។ យោងទៅតាម Makelville សមត្ថភាពគឺជាបញ្ហាជាច្រើន វាលនៃសកម្មភាពដែលមនុស្សម្នាក់មានចំណេះដឹង និងបទពិសោធន៍។ សំណុំនៃអំណាច សិទ្ធិ និងកាតព្វកិច្ចរបស់មន្ត្រី អង្គការសាធារណៈ។

ជំនាញក្រុមហ៊ុន (ជំនាញអាជីវកម្ម)- សំណុំនៃជំនាញ សមត្ថភាព និងបច្ចេកវិទ្យាដែលទាក់ទងគ្នា ដែលផ្តល់ឱ្យក្រុមហ៊ុននូវដំណោះស្រាយប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃកិច្ចការ ស្ថានភាពជាក់លាក់។

សមត្ថភាពស្តង់ដាររបស់ក្រុមហ៊ុន- សំណុំនៃគុណសម្បត្តិ បច្ចេកវិទ្យា សមត្ថភាព ចំនេះដឹង និងជំនាញដែលអនុញ្ញាតឱ្យក្រុមហ៊ុនដោះស្រាយកិច្ចការធម្មតាសម្រាប់ផ្នែកទីផ្សារនេះ ដើម្បីអនុវត្តដំណើរការប្រតិបត្តិការនៅកម្រិតដែលទទួលយកជាស្តង់ដារ។

ដោយសារដៃគូប្រកួតប្រជែងភាគច្រើនមានជំនាញស្តង់ដារ កង្វះសមត្ថភាពស្តង់ដារនាំឱ្យក្រុមហ៊ុនបាត់ខ្លួនពីទីផ្សារយ៉ាងឆាប់រហ័ស។
សមត្ថភាពស្តង់ដារជាច្រើនត្រូវបានបញ្ជាក់ដោយអាជ្ញាប័ណ្ណ និងវិញ្ញាបនបត្រ។
ជួនកាលគេហៅខុសថាជាសមត្ថភាព ធនធានក្រុមហ៊ុន.

សមត្ថភាពសំខាន់ៗរបស់ក្រុមហ៊ុន

សម្រាប់ការប្រកួតប្រជែងប្រកបដោយជោគជ័យ ចាំបាច់ត្រូវបង្កើតសមត្ថភាពទាំងអស់របស់ក្រុមហ៊ុន និងគូសបញ្ជាក់ពីចំណុចសំខាន់ៗ។
សោ(ប្លែក, មូលដ្ឋាន, ពិសេស, មូលដ្ឋាន, តែមួយគត់, សមត្ថភាពអាជីវកម្ម) សមត្ថភាពក្រុមហ៊ុន(ពាក្យថា "កត្តាជោគជ័យដ៏សំខាន់របស់ក្រុមហ៊ុន" ត្រូវបានគេប្រើផងដែរ KFU) គឺជាសមត្ថភាពបែបនេះ វត្តមានដែលអនុញ្ញាតឱ្យក្រុមហ៊ុនដោះស្រាយបញ្ហាដែលហួសពីអំណាចរបស់អ្នកលេងទីផ្សារភាគច្រើន កំណត់ស្តង់ដារថ្មីសម្រាប់សកម្មភាពនៅក្នុង ឧស្សាហកម្ម ហើយដោយហេតុនេះ ផ្តល់ឱ្យម្ចាស់ អត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែង.

យោងតាមលោក G. Hamel និង S.K. Prokhalad ក្រុមហ៊ុនគួរតែត្រូវបានគេយល់ថាមិនមែនជាសំណុំនៃអង្គភាពអាជីវកម្មរបស់ខ្លួននោះទេ ប៉ុន្តែដូចជា ការរួមបញ្ចូលគ្នានៃសមត្ថភាពសំខាន់ៗ- ជំនាញ សមត្ថភាព បច្ចេកវិទ្យាដែលអនុញ្ញាតឱ្យក្រុមហ៊ុនផ្តល់ជូនអតិថិជនរបស់ខ្លួននូវតម្លៃជាក់លាក់។

សមត្ថភាពសំខាន់គឺសក្តានុពលយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ក្រុមហ៊ុន។ ការគ្រប់គ្រងប្រតិបត្តិការរបស់ក្រុមហ៊ុន (សមត្ថភាពក្នុងការធ្វើអាជីវកម្មប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព) គឺជាវិធីមួយដើម្បីទាញយកប្រយោជន៍ពីសក្តានុពល។

សញ្ញានៃសមត្ថភាពសំខាន់ៗ៖

• សារៈសំខាន់សម្រាប់អ្នកប្រើប្រាស់ ឆន្ទៈរបស់ពួកគេក្នុងការចំណាយលើសមត្ថភាពសម្រាប់ផ្នែកធំនៃតម្លៃដែលទទួលបាន។
• សមត្ថភាពក្នុងការផ្លាស់ប្តូរ និងសម្របខ្លួនទៅនឹងតម្រូវការទីផ្សារថ្មី;
• ភាពឯកោ ប្រូបាប៊ីលីតេទាបនៃពាក្យដដែលៗដោយដៃគូប្រកួតប្រជែង;
• ផ្អែកលើចំណេះដឹង មិនមែនដោយចៃដន្យទេ។
• ការផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងសកម្មភាពឬផលិតផលជាច្រើន;
• ភាពពាក់ព័ន្ធ ការអនុលោមតាមសេចក្តីប្រាថ្នាជាយុទ្ធសាស្រ្តនៃទីផ្សារ និងក្រុមហ៊ុន;
• លទ្ធភាពនៃភាពជាដៃគូដើម្បីបង្កើតសមត្ថភាពសំខាន់ថ្មីមួយ;
• ភាពច្បាស់លាស់ លទ្ធភាពនៃការបង្កើតសមត្ថភាពសម្រាប់ការបកស្រាយមិនច្បាស់លាស់។

សមត្ថភាពសំខាន់ៗអាចជា៖

ចំណេះដឹងអំពីតម្រូវការទីផ្សារ និងសមត្ថភាពក្នុងការទទួលបានចំណេះដឹងនេះជាប្រចាំ។

សមត្ថភាពក្នុងការអនុវត្តសំណើដែលតម្រូវដោយទីផ្សារ;

សមត្ថភាពក្នុងការបន្តកសាង និងអភិវឌ្ឍសមត្ថភាពស្នូលរបស់ពួកគេ។

ហេតុអ្វីបានជាក្រុមហ៊ុនត្រូវការសមត្ថភាពស្នូល?

នៅពេលធ្វើបានត្រឹមត្រូវ សមត្ថភាពស្នូលនាំទៅដល់ការបង្កើតផលិតផលតែមួយគត់ ផ្តល់ឱ្យក្រុមហ៊ុននូវឧត្តមភាពក្នុងការចូលទៅក្នុងទីផ្សារថ្មី និងគុណសម្បត្តិសំខាន់ៗក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាដែលនឹងក្លាយទៅជាវិស័យប្រកួតប្រជែងដ៏ខ្លាំងក្លាមួយ។
នៅក្នុងបរិយាកាសប្រកួតប្រជែង ក្រុមហ៊ុនខិតខំការពារសមត្ថភាពស្នូល ដើម្បីរក្សាបាននូវគុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែង។
ការយល់ដឹងទាន់ពេលវេលាអំពីសមត្ថភាពស្នូល ត្រួសត្រាយផ្លូវសម្រាប់ភាពជាអ្នកដឹកនាំទីផ្សាររយៈពេលវែង ហើយភាពជាអ្នកដឹកនាំដែលទទួលបាន ទាមទារឱ្យមានការខិតខំប្រឹងប្រែងផ្តោតលើសមត្ថភាពស្នូល។

សមត្ថភាពផ្ទាល់ខ្លួន ភាពខុសគ្នារបស់ពួកគេពីសមត្ថភាពអាជីវកម្ម

ក៏មានដែរ។ សមត្ថភាពផ្ទាល់ខ្លួន (បុគ្គល)- 1. សំណុំនៃទ្រព្យសម្បត្តិផ្ទាល់ខ្លួនដែលទទួលបាន និងជួសជុលដោយបុគ្គល (និយោជិត) ក្នុងដំណើរការអប់រំ និង/ឬសកម្មភាពការងារ។ 2. សំណុំនៃចំណេះដឹង ជំនាញ និងសមត្ថភាពដែលត្រូវការសម្រាប់មុខតំណែងនីមួយៗ។

វត្ថុនៃសមត្ថភាពផ្ទាល់ខ្លួន - បុគ្គលិកមុខតំណែង។ សមត្ថភាពបែបនេះ (គុណវុឌ្ឍិសំខាន់ៗ ជំនាញទន់) របស់និយោជិត ជាក្បួនគឺជាលទ្ធផលសមហេតុផលនៃសមត្ថភាពសំខាន់ៗ យុទ្ធសាស្ត្រអាជីវកម្ម និងដំណើរការអាជីវកម្មដែលធានាដល់ការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។

ការអភិវឌ្ឍន៍គំរូនៃសមត្ថភាពផ្ទាល់ខ្លួនត្រូវបានអនុវត្តដោយនាយកដ្ឋាន NDT និងអ្នកម៉ៅការរបស់ពួកគេ។ គេហទំព័ររបស់យើងមិនអភិវឌ្ឍសមត្ថភាពផ្ទាល់ខ្លួនទេ។

តើចាំបាច់ត្រូវពិនិត្យមើលសមត្ថភាពស្នូលរបស់ក្រុមហ៊ុនដែរឬទេ?

ឧទាហរណ៍សៀវភៅសិក្សានៃការកែប្រែសមត្ថភាពសំខាន់ៗត្រូវបានគេស្គាល់យ៉ាងច្បាស់។
Honda ដែលធ្លាប់បានផ្លាស់ប្តូរសមត្ថភាពសំខាន់នៃ "ការផលិតម៉ូតូ" ទៅជា "ការផលិតម៉ាស៊ីនចំហេះខាងក្នុង" បានក្លាយជា Honda ដែលពិភពលោកទាំងមូលស្គាល់សព្វថ្ងៃនេះ។

SKF ដោយការផ្លាស់ប្តូរសមត្ថភាពសំខាន់របស់ខ្លួន "សមត្ថភាពក្នុងការផលិតសត្វខ្លាឃ្មុំរំកិល" ទៅជា "សមត្ថភាពក្នុងការផលិតវត្ថុនៃរាងស្វ៊ែរដ៏ល្អ" បានបើកឱកាសថ្មីសម្រាប់កម្មវិធីរបស់ពួកគេក្នុងការថតសំឡេង និងវីដេអូ មេកានិកភាពជាក់លាក់ និងអុបទិក និងឧស្សាហកម្មផ្សេងទៀត។

របៀបកំណត់សមត្ថភាពស្នូល

វិធីមួយដើម្បីកំណត់សមត្ថភាពស្នូលរបស់ក្រុមហ៊ុនគឺតាមរយៈការកំណត់អត្តសញ្ញាណអតិថិជនសំខាន់ៗ លក្ខណៈនៃតម្រូវការរបស់ពួកគេ និងតួនាទីរបស់ក្រុមហ៊ុនក្នុងការបំពេញតម្រូវការទាំងនោះ។ វិធីសាស្រ្តនេះអនុញ្ញាតឱ្យក្រុមហ៊ុនតម្រង់ទិសអតិថិជនទទួលបានចម្លើយចំពោះសំណួរ "តើយើងគួរធ្វើអ្វីថ្ងៃនេះ និងថ្ងៃស្អែក ដើម្បីបំពេញតម្រូវការអតិថិជន?"

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ពេលខ្លះវិធីសាស្រ្តនេះធ្វើឱ្យវាមិនអាចកំណត់អត្តសញ្ញាណសមត្ថភាពដាច់ដោយឡែករបស់ក្រុមហ៊ុន (ឧទាហរណ៍គឺ Sony ជាមួយនឹងផលិតផលរបស់ខ្លួនលើសពីតម្រូវការទីផ្សារ)។ ការ​កំណត់​សមត្ថភាព​ដោយ​ឡែក​គឺ​មិន​គ្រាន់​តែ​ជា​ការ​វិភាគ​នៃ​ភាព​ខ្លាំង​មួយ​; វាទាមទារវិចារណញាណគ្រប់គ្រងរបស់ម្ចាស់អាជីវកម្ម។ សេចក្តីថ្លែងការណ៍នៃសមត្ថកិច្ចគួរតែច្បាស់លាស់ ប៉ុន្តែជាទូទៅគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីរក្សាជាប់ពាក់ព័ន្ធក្នុងរយៈពេលយូរ។

អ្នកឯកទេសរបស់ក្រុមហ៊ុនអ្នកអាចកំណត់សមត្ថភាពសំខាន់ៗរបស់ពួកគេដោយខ្លួនឯង ឬរួមគ្នាជាមួយការិយាល័យ PUNICATION MARKS។