យុទ្ធសាស្ត្រក្នុងការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម។ ការជ្រើសរើសយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងផលិតកម្មនៅសហគ្រាស

ការគ្រប់គ្រងផលិតកម្មធានានូវការរួមបញ្ចូលគ្នាដ៏សមហេតុផលនៃកត្តាផលិតកម្មនៅក្នុងពេលវេលា និងលំហនៅក្នុងសកម្មភាពផលិតកម្មរបស់អង្គការ ពោលគឺឧ។ អង្គការសមហេតុផលនៃដំណើរការផលិតកម្ម។

ខាងក្រោមនេះត្រូវបានគេប្រើញឹកញាប់បំផុតជាប៉ារ៉ាម៉ែត្រគោលដៅ (អាទិភាពប្រតិបត្តិការ) នៃការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម៖

ពេលវេលា (រយៈពេល) នៃការបំពេញការបញ្ជាទិញ (សេវាកម្មអតិថិជន);

ថ្លៃដើមផលិតកម្ម (ថ្លៃដើមផលិតកម្ម);

ការប្រើប្រាស់សមត្ថភាពផលិតកម្ម;

រយៈពេលនៃវដ្តផលិតកម្ម;

ភាពបត់បែន (អាដាប់ធ័រ) នៃផលិតកម្ម, i.e. សមត្ថភាពក្នុងការឆ្លើយតបទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរតម្រូវការ ភាពបត់បែន និងល្បឿននៃការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផលថ្មី;

ការបាត់បង់ផលិតកម្ម (ដោយសារតែពិការភាព។

ផ្សេងទៀតអាស្រ័យលើប្រភេទនៃផលិតផល។

ការវិភាគប្រៀបធៀប និងសក្ដានុពលនៃអាទិភាពនៃការគ្រប់គ្រងផលិតកម្មអាចត្រូវបានអនុវត្តជាក្រាហ្វិក។

យោងតាមទិសដៅគោលដៅ ការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រងពីរប្រភេទក្នុងការគ្រប់គ្រងផលិតកម្មត្រូវបានសម្គាល់៖

តម្រង់ទិស

តម្រង់ទិសដំណើរការ

ដំណោះស្រាយរចនាសម្ព័ន្ធការគ្រប់គ្រងផលិតកម្មមានគោលបំណងបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធសមហេតុផលនៃអង្គការ ហើយមានការបែងចែកដំណើរការទៅជាកិច្ចការដាច់ដោយឡែក ចាត់ឱ្យពួកគេទៅធាតុរចនាសម្ព័ន្ធជាក់លាក់ដែលបង្កើតជាពិសេសរបស់អង្គការ។

ការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រងរចនាសម្ព័ន្ធធានានូវការរៀបចំដំណើរការអាជីវកម្មនៅក្នុងលំហ និងត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងឯកសារច្បាប់របស់អង្គការ និងប្រព័ន្ធនៃបទប្បញ្ញត្តិដែលគ្រប់គ្រងភារកិច្ច និងការទទួលខុសត្រូវរបស់នាយកដ្ឋាន។

ការសម្រេចចិត្តតាមនីតិវិធី,សំដៅលើការបង្កើតនីតិវិធីសមហេតុផលនៅក្នុងអង្គការ និងតំណាងឱ្យការបែងចែកដំណើរការអាជីវកម្មទៅជាកិច្ចការដាច់ដោយឡែក ចែកចាយវាតាមផ្នែកនៃអំឡុងពេលប្រតិទិន និងប្រគល់ការងារឱ្យអ្នកសំដែងជាក់លាក់។

អាស្រ័យលើខ្លឹមសារ ការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រងក្នុងការគ្រប់គ្រងផលិតកម្មត្រូវបានបែងចែកទៅជាយុទ្ធសាស្ត្រ យុទ្ធសាស្ត្រ និងប្រតិបត្តិការ។

ក្នុងការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យជំនួសពីរត្រូវបានប្រើដើម្បីវាយតម្លៃការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង៖

កាត់បន្ថយការចំណាយដែលអាចធ្វើបានសម្រាប់លទ្ធផលជាក់លាក់មួយ;

បង្កើនលទ្ធផលជាមួយនឹងធនធានដែលបានផ្តល់ឱ្យ។

ដើម្បីវាយតម្លៃការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រងដែលបានធ្វើឡើងក្នុងការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម គោលគំនិតពីរត្រូវបានប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយ៖

ការសម្តែង;

កម្រិតនៃការប្រើប្រាស់ធនធាន។

ការសម្តែង - លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យទូទៅបំផុតសម្រាប់ការវាស់វែងប្រសិទ្ធភាពនៃការប្រើប្រាស់ធនធានរបស់សហគ្រាស (ឬកត្តាផលិតកម្ម)។

ក្នុងន័យទូលំទូលាយវាត្រូវបានកំណត់ដោយទំនាក់ទំនងដូចខាងក្រោមៈ

ទិន្នផលសរុប

ការបញ្ចូលសរុប

ផលិតភាពគឺជារង្វាស់ដែលទាក់ទង។

ការជ្រើសរើសនិងការប្រើប្រាស់ម៉ែត្រផ្សេងៗត្រូវបានអនុវត្តដោយគិតគូរពីការងារគ្រប់គ្រង៖

ការប្រៀបធៀបជាមួយដៃគូប្រកួតប្រជែង;

ការប្រៀបធៀបជាមួយតម្លៃដែលបានគ្រោងទុក;

សិក្សាថាមវន្ត;

កំណត់អត្តសញ្ញាណទុនបម្រុង។ល។

សូចនាករការអនុវត្តមានបីប្រភេទ៖

• ពហុកត្តា;

ឧទាហរណ៍នៃសូចនាករការអនុវត្តឯកជនតាមតំបន់នៃសកម្មភាព៖

ភោជនីយដ្ឋាន៖

ចំនួនភ្ញៀវ (ផ្តល់អាហារ) ក្នុងមួយម៉ោងធ្វើការ។

អ្នកលក់រាយ៖

បរិមាណលក់ក្នុង 1 sq. m តំបន់។

កសិដ្ឋានចិញ្ចឹមមាន់៖

គីឡូក្រាមនៃសាច់បសុបក្សីក្នុង 1 គីឡូក្រាមនៃចំណី។

ស្ថា​នី​យ៍​ថាមពល:

ចំនួនគីឡូវ៉ាត់ម៉ោងនៃអគ្គិសនីក្នុង 1 តោននៃធ្យូងថ្ម។

រោងចក្រក្រដាស៖

ចំនួនក្រដាស 1 ម៉ែត្រគូប m នៃឈើ។

កម្រិតនៃការប្រើប្រាស់ធនធាន (ប្រសិទ្ធភាព) ប្រសិទ្ធភាពផ្ទៃក្នុង សេដ្ឋកិច្ច ការវាស់វែងការប្រើប្រាស់ធនធាន និងសនិទានភាពនៃការរៀបចំដំណើរការផលិតកម្ម។

អត្រាប្រើប្រាស់ធនធាន - គំនិតតូចចង្អៀតក្នុងការគ្រប់គ្រងផលិតកម្មជាងផលិតភាព។ វាត្រូវបានប្រើដើម្បីវាស់កម្រិតនៃការប្រើប្រាស់ធនធាន - "ធាតុចូល" - តាមរយៈអត្រាប្រើប្រាស់។

ឧទាហរណ៍។

កត្តាប្រើប្រាស់បរិក្ខារ = មូលនិធិដែលបានប្រើនៃពេលវេលាប្រតិបត្តិការនៃឯកតាឧបករណ៍ / មូលនិធិជាក់ស្តែងនៃពេលវេលាប្រតិបត្តិការនៃឯកតាឧបករណ៍។

អត្រាប្រើប្រាស់សម្ភារៈ = សម្ភារៈនៅក្នុងឃ្លាំង និងក្នុងផលិតកម្ម (នៅដំណាក់កាលលទ្ធកម្ម) / សម្ភារៈក្នុងផលិតផលសម្រេច។

វិធីសាស្រ្ត។

នៅក្នុងការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម វិធីសាស្រ្តដូចគ្នា និងគំរូនៃទ្រឹស្តីនៃការសម្រេចចិត្តត្រូវបានប្រើប្រាស់ដែលជាលក្ខណៈនៃការគ្រប់គ្រងជាទូទៅ។ ការប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយក្នុងការគ្រប់គ្រងផលិតកម្មគឺ៖

ដើមឈើការសម្រេចចិត្ត;

តារាងការសម្រេចចិត្ត (តារាងទូទាត់) ។

ពួកវាត្រូវបានប្រើដោយជោគជ័យជាពិសេសនៅក្នុងដំណើរការធ្វើការសម្រេចចិត្តក្រោមលក្ខខណ្ឌនៃហានិភ័យ និងភាពមិនច្បាស់លាស់។

ការសម្រេចចិត្តលើការរចនាប្រព័ន្ធផលិតកម្មមានសារៈសំខាន់សម្រាប់ហេតុផលសំខាន់ៗបី៖

1. ពួកគេទាមទារការវិនិយោគដ៏ធំនៃការខិតខំប្រឹងប្រែង និងប្រាក់។

2. កំហុសដែលបានធ្វើឡើងនៅក្នុងដំណើរការនៃការដោះស្រាយកិច្ចការយុទ្ធសាស្រ្តនេះអាចបង្ហាញឱ្យឃើញដោយខ្លួនឯងក្នុងរយៈពេលដ៏យូរនៃសកម្មភាពរបស់សហគ្រាស ហើយជួនកាលពិបាកក្នុងការកែតម្រូវនាពេលអនាគត។

3. ការសម្រេចចិត្តរយៈពេលវែងទាំងនេះមានឥទ្ធិពលយ៉ាងសំខាន់ទៅលើប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពបច្ចុប្បន្នរបស់សហគ្រាស។

ការរៀបចំប្រព័ន្ធផលិតកម្ម- ដំណើរការនៃការរៀបចំ និងកំណត់ភាពត្រឹមត្រូវនៃការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រងក្នុងគោលបំណងរៀបចំសហគ្រាស ឬផលិតកម្មថ្មី។

ក្នុង​អំឡុង​ពេល​នៃ​ការ​រចនា​អង្គការ​នេះ​ត្រូវ​បាន​អនុវត្ត​ដូច​ខាង​ក្រោម​:

1. ការរចនាគំនិតនៃប្រព័ន្ធផលិតកម្មដែលរួមមានៈ

១.១. ការជ្រើសរើសផលិតផលផលិតកម្ម និងកំណត់ទំហំនៃការផលិតរបស់វា។

១.២. ការគណនាបច្ចេកវិទ្យាផលិតកម្ម

១.៣. ការជ្រើសរើសទីតាំងអាជីវកម្ម

2. ការរចនាផលិតកម្មសំខាន់ក្នុងអំឡុងពេលដែលត្រូវបានអនុវត្តដូចខាងក្រោម:

ការបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធផលិតកម្មរបស់សហគ្រាស

ប្លង់លំហនៃសិក្ខាសាលា នាយកដ្ឋាន និងសេវាកម្ម

ការរចនានៃសិក្ខាសាលានិងតំបន់

3. ការរចនាហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធផលិតកម្ម (ផលិតកម្មជំនួយ និងសេវាកម្ម)

4. ការគណនាសូចនាករបច្ចេកទេសនិងសេដ្ឋកិច្ចសំខាន់ៗរបស់អង្គការ

5. ការរចនាប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យ

6. ការបង្កើតផែនការមេសម្រាប់សហគ្រាស។

1. គំនិត និងដំណាក់កាលនៃវដ្តជីវិតផលិតផល។

2. លក្ខណៈជាក់លាក់នៃផលិតផលនៃសហគ្រាសឧស្សាហកម្មបោះពុម្ព។

3. ការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផលទីផ្សារ

4. ការបង្កើតកម្មវិធីផលិតផលនិងនីតិវិធីសម្រាប់ការអនុវត្តការគណនាបច្ចេកវិទ្យានៃការផលិតនៅពេលរចនាសហគ្រាសបោះពុម្ព។

បញ្ហាទាក់ទងនឹងវដ្តជីវិតផលិតផល យុទ្ធសាស្រ្តទីផ្សារ និងផែនការផលិតផលត្រូវបានសិក្សានៅក្នុងវគ្គសិក្សាទីផ្សារ។ ប៉ុន្តែចាប់តាំងពីការរចនាគំនិតនៃប្រព័ន្ធផលិតកម្មរួមបញ្ចូល ជាដំបូងបញ្ហានៃការជ្រើសរើសផលិតផលផលិតកម្ម និងការកំណត់ទំហំនៃទិន្នផលរបស់វា ប្រធានបទនេះពិនិត្យយ៉ាងខ្លីអំពីបញ្ហានេះពីទស្សនៈនៃការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម។

សមិទ្ធិផលវិធីសាស្រ្តមួយក្នុងចំណោមសមិទ្ធិផលនៃសតវត្សទី 20 គឺជាវិធីសាស្រ្តវិវត្តនៃការសិក្សានៃប្រព័ន្ធផលិតកម្ម។

ផលិតផលសេដ្ឋកិច្ចណាមួយអភិវឌ្ឍតាមខ្សែកោងរាងអក្សរ S ហើយឆ្លងកាត់ដំណាក់កាលផ្សេងៗក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍របស់វា (សូមមើលរូប 4.1)។

រយៈពេលនៃពេលវេលារវាងគ្រានៃការកើតឡើង និងការបញ្ឈប់ការប្រើប្រាស់ផលិតផលជាធម្មតាត្រូវបានគេហៅថា វដ្ដ​ជីវិត.

គំនិតនៃវដ្តជីវិតនៃទំនិញ (សេវាកម្ម) គឺផ្អែកលើការពិតដែលថាផលិតផលណាមួយមិនថាលក្ខណៈសម្បត្តិរបស់វាល្អឥតខ្ចោះយ៉ាងណានោះទេ ឆាប់ឬក្រោយមកត្រូវបានបង្ខំឱ្យចេញពីទីផ្សារដោយផលិតផលសេដ្ឋកិច្ចទំនើបមួយទៀត។ រយៈពេលវដ្តជីវិតនៃផលិតផលផ្សេងៗគ្នាប្រែប្រួល។ ប៉ុន្តែទោះបីជាការពិតដែលថាមានទម្រង់ និងប្រភេទផលិតផលជាច្រើនប្រភេទដែលបំពេញតម្រូវការផ្សេងៗគ្នា ដំណាក់កាលនៃវដ្តជីវិតរបស់ពួកគេគឺជាក់លាក់ណាស់៖

1. ដំណាក់កាលនៃការបង្កើតផលិតផលសេដ្ឋកិច្ចថ្មី។

2. ដំណាក់កាលនៃការណែនាំផលិតផលសេដ្ឋកិច្ចថ្មីទៅកាន់ទីផ្សារ - ដំណាក់កាលអភិវឌ្ឍន៍

3. ដំណាក់កាលលូតលាស់

4. ដំណាក់កាលនៃភាពចាស់ទុំ

5. ដំណាក់កាលនៃការថយចុះនិងភាពចាស់

នៅដំណាក់កាលបង្កើតផលិតផល

គំនិតច្នៃប្រឌិតមួយកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីបង្កើតប្រភេទថ្មីនៃផលិតផល (សេវាកម្ម)

ធ្វើការស្រាវជ្រាវទីផ្សារនៅលើទីផ្សារសម្រាប់ផលិតផលថ្មី ស្វែងរកទីផ្សារពិសេសដែលមានសក្តានុពលនៅក្នុងទីផ្សារទាក់ទងនឹងលទ្ធភាព និងទំហំនៃការអនុវត្តន៍របស់វា។

បរិមាណផលិតកម្ម និងពេលវេលាត្រូវបានប៉ាន់ប្រមាណស្របតាមសមត្ថភាព និងតម្រូវការរំពឹងទុក

ការសិក្សាលទ្ធភាពបឋមសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍនវានុវត្តន៍កំពុងត្រូវបានអនុវត្ត

ប្រសិនបើការច្នៃប្រឌិតត្រូវបានវាយតម្លៃជាវិជ្ជមាន សំណុំនៃការងារត្រូវបានរៀបចំឡើងដើម្បីអនុវត្តការងារស្រាវជ្រាវ និងអភិវឌ្ឍន៍វិទ្យាសាស្ត្រចាំបាច់។

នៅដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផល

ជួរនៃការងារកំពុងត្រូវបានអនុវត្តដើម្បីរៀបចំសម្រាប់ផលិតកម្ម (ការរចនា បច្ចេកវិទ្យា ការរៀបចំ)

ផលិតកម្មត្រូវបានដាក់ឱ្យដំណើរការហើយនាំទៅដល់សមត្ថភាពផលិតដែលបានបញ្ជាក់។

ភារកិច្ចចម្បងនៃដំណាក់កាលទី 1 និងទី 2 គឺដើម្បីធានាថាផលិតផលថ្មីដំណើរការ និងស្ថិតនៅក្នុងតម្រូវការរបស់អ្នកប្រើប្រាស់។

ដំណាក់កាលពីរដំបូងនៃវដ្តជីវិតផលិតផលត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយការចំណាយលើសពីប្រាក់ចំណូល ពោលគឺលទ្ធផលសេដ្ឋកិច្ចនៃសកម្មភាពគឺជាការខាតបង់ មិនមែនជាប្រាក់ចំណេញទេ។

ជាធម្មតា ដំណាក់កាលទាំងនេះត្រូវបានអនុវត្តទាំងការចំណាយលើមូលនិធិផ្ទាល់ខ្លួន ឬដោយចំណាយរបស់អ្នកវិនិយោគ។

ដំណាក់កាលលូតលាស់ត្រូវបានកំណត់ដោយ៖

• ការបង្កើនសមត្ថភាពផលិតកម្ម
• ការកើនឡើងនៃការលក់
• ការអភិវឌ្ឍន៍ទីផ្សារថ្មី។
• ការបង្កើតបណ្តាញអ្នកផ្គត់ផ្គង់ប្រកបដោយនិរន្តរភាព
• ការកែលម្អបច្ចេកវិទ្យា និងអង្គការផលិតកម្ម
• ការកើនឡើងចំនួនកម្មករ
• ការបង្កើនកម្រិតជំនាញការងារ
• ការអភិវឌ្ឍន៍គោលនយោបាយកំណត់តម្លៃដែលអាចបត់បែនបាន និងថាមវន្ត
• កំណើនប្រាក់ចំណេញ

ក្នុងដំណាក់កាលរីកចម្រើន ផលិតភាពជាធម្មតាកើនឡើងតាមសមាមាត្រទៅនឹងការវិនិយោគទុន រួមទាំងមូលធនបញ្ញា។

ដំណាក់កាលនៃភាពចាស់ទុំរបស់ផលិតផលត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយការថយចុះនៃកំណើននៃការលក់ផលិតផល និងស្ថេរភាពនៃផលិតកម្ម។ នេះគឺដោយសារតែកត្តាមួយចំនួន៖

• ការផ្លាស់ប្តូរតម្រូវការអតិថិជន
• ការចូលទៅក្នុងទីផ្សារនៃទំនិញ និងសេវាកម្មថ្មីៗ ដែលបំពេញតម្រូវការទំនើបកាន់តែប្រសើរ
• ការប្រកួតប្រជែងកើនឡើង
• ភាពមិនចំណេញនៃផលិតផលប្រភេទនេះ។

ដំណាក់កាលកាលកំណត់របស់ផលិតផលត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយស្ថេរភាពនៃសមត្ថភាពផលិតកម្មសម្រាប់ការផលិតផលិតផលប្រភេទនេះ; ស្ថេរភាពនៃបរិមាណលក់; បច្ចេកវិទ្យាដំណើរការល្អសម្រាប់ការផលិតផលិតផល; ការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនៃបច្ចេកវិទ្យានិងអង្គការផលិតកម្ម; ការស្វែងរកនិងការអនុវត្តទុនបំរុងផលិតកម្មផ្ទៃក្នុង; ការវាយតម្លៃពិតប្រាកដនៃគុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែងផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកសម្រាប់អនាគត។ ទំនើបកម្មផលិតផល; ទំនោរក្នុងការផ្សំផលិតផលអភិវឌ្ឍន៍ជាមួយផលិតផលផ្សេងទៀត និងការបង្កើតកូនកាត់។ ប្រាក់ចំណេញមានស្ថេរភាព

ដំណាក់កាលនេះបន្តដរាបណាមានតម្រូវការសង្គមសម្រាប់ផលិតផលដែលបានផ្តល់ឱ្យ ឬផលិតផលថ្មីលេចឡើងដែលផ្តោតលើកិច្ចការដូចគ្នា ប៉ុន្តែអនុវត្តគោលការណ៍ដែលមានប្រសិទ្ធភាពជាង។

ដំណាក់កាលនៃភាពចាស់នៃផលិតផលត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយការថយចុះនៃការប្រកួតប្រជែងនៃផលិតផលដែលរួមបញ្ចូល: ការកាត់បន្ថយបរិមាណផលិតកម្មនិងចំនួនកម្មករ; ការខ្សោះជីវជាតិនៃគុណភាពផលិតផល; ការបាត់បង់ទីផ្សារ; ការរំលោះនៃទ្រព្យសកម្មផលិតកម្មថេរ; លើសពីការចំណាយលើប្រាក់ចំណូល; ការដកផលិតផលចេញពីផលិតកម្ម។

ដំណាក់កាលនៃភាពចាស់មិនមែនជាផលវិបាកសរីរាង្គនៃភាពចាស់ទុំនៃផលិតផលនោះទេ។ វាអាចកើតឡើងគ្រប់ពេលវេលា ហើយហេតុផលសម្រាប់បញ្ហានេះអាចមានទាំងខាងក្នុង និងខាងក្រៅ។ សញ្ញាមួយក្នុងចំណោមសញ្ញានៃការចាប់ផ្តើមនៃដំណាក់កាលចាស់គឺការថយចុះនៃបរិមាណលក់។

ការគ្រប់គ្រងផលិតកម្មត្រូវតែត្រួតពិនិត្យដោយប្រុងប្រយ័ត្ននូវដំណាក់កាលដែលផលិតផលជាក់លាក់មួយរបស់សហគ្រាសស្ថិតនៅ និងស្ថានភាពទីផ្សារដែលផលិតផលនេះត្រូវបានផ្គត់ផ្គង់ធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងទាន់ពេលវេលា ឬជំនួសផលិតផលដែលហួសសម័យ។

ការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផលដើរតួនាទីជាយុទ្ធសាស្ត្រក្នុងការកំណត់វិសាលភាពដែលសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។ ហេតុផលសម្រាប់ការរចនា និងការបង្កើតផលិតផលថ្មីអាចជាការបង្កើនការប្រកួតប្រជែងរបស់សហគ្រាស និងទាំងការពង្រីកអាជីវកម្មដែលមានស្រាប់ និងការបង្កើតអាជីវកម្មជំនួសដើម្បីបង្កើនប្រាក់ចំណេញ។ ប៉ុន្តែនៅក្នុងករណីទាំងអស់នេះ កត្តាសំខាន់គឺការពេញចិត្តរបស់អតិថិជនចំពោះផលិតផលដែលទើបបង្កើត ឬរចនាឡើងវិញ។

ផលិតផលទាំងអស់ដែលផលិតដោយសហគ្រាសបោះពុម្ពត្រូវបានរួមបញ្ចូលនៅក្នុងក្រុមគណនាជាក់លាក់មួយ ហើយអាចត្រូវបានចាត់ថ្នាក់តាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យពីរ៖

1. តាមប្រភេទផលិតផល

2. យោងតាមដំណើរការនៃការផលិតរបស់ពួកគេ។

ចូរបង្ហាញបញ្ជីក្រុមដែលបានគណនាតាមប្រភេទផលិតផល (ឯកតាតម្លៃ - 1 ច្បាប់ចម្លង)។

1. សៀវភៅ ទស្សនាវដ្តី ផលិតផលដែលមើលឃើញ និងស្លាកសញ្ញា៖

• សៀវភៅ ខិត្តប័ណ្ណ ទស្សនាវដ្ដី ការបោះពុម្ពផ្សាយបន្ត ព្រឹត្តិបត្រព័ត៌មាន;
• កូនសៀវភៅ សៀវភៅឆ្នាំ ប្រតិទិនថត
• អាល់ម៉ាណាក
• ការបោះពុម្ពសន្លឹកតន្ត្រី
• ការបញ្ចូល, ការបញ្ចូល, មួក, គម្រប, អាវធូលី, ក្រដាសបញ្ចប់
• អាល់ប៊ុមល្អ ការផលិតឡើងវិញនៃគំនូរ ការឆ្លាក់ ការបោះពុម្ព កាតប៉ុស្តាល់
• កាតអញ្ជើញ ដៃអាវកត់ត្រា ត្រា
• ផ្ទាំងរូបភាព, ជំនួយការមើលឃើញ, ប្រតិទិនជញ្ជាំងដែលបានបង្ហាញ, ផ្ទាំងរូបភាព, ពាក្យស្លោក, សេចក្តីប្រកាស។
• ផ្លាកសញ្ញាបោះពុម្ព ក្រដាស់រុំ វេចខ្ចប់
• ការបោះពុម្ពផ្សេងទៀតដែលមានតម្លៃអ្នកប្រើប្រាស់ឯករាជ្យ។

2. ផលិតផលគំនូសតាង

3. កាសែត

• សាធារណរដ្ឋ, តំបន់, តំបន់, ស្រុក, ស្រុក
• ចរាចរដ៏ធំនៃសហគ្រាសនិងអង្គការ

4. ផលិតផលទទេ

• ទម្រង់បែបបទឯកសារគណនេយ្យ រួមទាំងលេខរៀង រួមទាំងការជាវ និងសំបុត្រដឹកជញ្ជូន
• ទម្រង់នៃការរាយការណ៍ និងឯកសាររៀបចំផែនការ (សន្លឹក ជាទម្រង់សៀវភៅ ខិត្តប័ណ្ណ អាល់ប៊ុម សៀវភៅបង្កាន់ដៃ និងជាវ សៀវភៅកត់ត្រា វិល និងទម្រង់គ្មានទីបញ្ចប់)

5. ផលិតផលផ្សេងទៀត។

• សំបុត្រឆ្នោត និងមូលបត្រ
• លិខិតឆ្លងដែន អត្តសញ្ញាណប័ណ្ណយោធា សៀវភៅការងារ អត្តសញ្ញាណប័ណ្ណ កាតសមាជិកនៃសង្គម សហជីព សញ្ញាប័ត្រ
• សំបុត្រដ៏អស្ចារ្យ
• ផលិតផលផ្សេងទៀតដែលមិនត្រូវបានរួមបញ្ចូលនៅក្នុងបញ្ជីនៃប្រភេទមុននៃផលិតផលសម្រេច

6. ទំនិញប្រើប្រាស់មិនមែនម្ហូបអាហារផ្សេងទៀត (ទំនិញប្រើប្រាស់)

ក្រដាសនិងទំនិញពណ៌ស៖

• សៀវភៅកត់ត្រាទូទៅ
• សៀវភៅកត់ត្រាសាលា
• សៀវភៅគំនូរ
• អាល់ប៊ុម និងថតឯកសារសម្រាប់គូរ និងគូរ
• ថតឯកសារសម្រាប់និក្ខេបបទ
• វត្ថុអនុស្សាវរីយ៍

ប្រដាប់ក្មេងលេង និងការតុបតែងដើមឈើណូអែល។

តារាង 4.1 ។ បញ្ជីក្រុមដែលបានគណនាតាមដំណើរការ

ឯកសារគ្មានចំណងជើង

ឧស្សាហកម្មបោះពុម្ពត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយរយៈពេលដ៏សំខាន់នៃវដ្តជីវិតផលិតផលជាប្រភេទមួយ។ ទ្រឹស្ដីវដ្តជីវិតគួរតែត្រូវបានអនុវត្តចំពោះដំណើរការដែលផលិតផលទាំងនេះត្រូវបានផលិតជាជាងផលិតផលខ្លួនឯង។ ក្នុងន័យនេះ ដំណើរការប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិតដែលកើតឡើងនៅក្នុងសហគ្រាសបោះពុម្ពមានការសង្កត់ធ្ងន់ខ្លាំងលើដំណើរការជាងផលិតផល។

កត្តាជំរុញសំខាន់នៅពេលបង្កើតផលិតផលថ្មីគឺអ្នកប្រើប្រាស់។ ប្រសិនបើតម្រូវការរបស់អ្នកប្រើប្រាស់សម្រាប់ផលិតផលមិនត្រូវបានបំពេញ នោះសហគ្រាសអាចនឹងបាត់បង់ចំណែកទីផ្សារជាក់លាក់ ដែលជៀសមិនរួចនាំទៅរកការថយចុះនៃប្រាក់ចំណេញ។ ដើម្បីចាប់ផ្តើមដំណើរការរចនាផលិតផលថ្មី ឬរចនាវាឡើងវិញ អង្គការត្រូវតែមានគំនិតមួយចំនួន។ ហើយទីផ្សារដើរតួនាទីមិនអាចប្រកែកបានក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហានេះ។

នៅពេលរៀបចំផែនការផលិតផលថ្មី អ្នកត្រូវមានព័ត៌មាន៖

1. អំពីស្ថានភាពនៃទីផ្សារ និងនិន្នាការក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍របស់វា។

2. អំពីដៃគូប្រកួតប្រជែង សក្តានុពល និងផែនការអភិវឌ្ឍន៍របស់ពួកគេ។

3. អំពីអ្នកប្រើប្រាស់ តម្រូវការរបស់ពួកគេសម្រាប់ផលិតផល និងអំណាចទិញ។

ការស្រាវជ្រាវទីផ្សារសម្រាប់ផលិតផលគួរតែឆ្លើយសំណួរខាងក្រោម៖ តើអ្នកណាជាអ្នកទិញសក្តានុពលនៃផលិតផលដែលកំពុងត្រូវបានបង្កើត? តើវិសាលភាពដែលអាចទៅរួចនៃតម្រូវការ និងអំណាចទិញរបស់គាត់គឺជាអ្វី? តើបរិមាណនៃការប្រើប្រាស់នេះពឹងផ្អែកលើកត្តាអ្វីខ្លះ? តើគូប្រជែងអ្វីខ្លះដែលអាចមាននៅក្នុងទីផ្សារ ហើយតើអ្វីជាគុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែងរបស់ពួកគេ? តើអ្វីជាគុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិនៃផលិតផលថ្មី? តើ​ត្រូវ​ធ្វើ​អ្វី​ខ្លះ​ដើម្បី​ពង្រឹង​សមត្ថភាព​ប្រកួត​ប្រជែង​របស់​ខ្លួន? តើកត្តាអ្វីខ្លះដែលជះឥទ្ធិពលដល់វដ្តជីវិតនៃផលិតផល និងទំហំនៃតម្រូវការ? តើតម្រូវការទីផ្សារសម្រាប់ផលិតផលត្រូវបានបង្កើតឡើងយ៉ាងដូចម្តេច? តើផ្នែកទីផ្សារអ្វីដែលវាគ្របដណ្តប់? តើ​ផលិតផល​មាន​ទីតាំង​នៅ​លើ​ទីផ្សារ​ដោយ​របៀប​ណា តើ​ទីផ្សារ​អ្វី​ដែល​វា​អាច​កាន់កាប់​បាន?

ដើម្បីឆ្លើយសំណួរខាងលើ ចាំបាច់ត្រូវធ្វើការវិភាគលើអ្នកប្រើប្រាស់សក្តានុពលនៃផលិតផលថ្មី ការវិភាគគូប្រជែង ការបែងចែកទីផ្សារគោលដៅ និងការកំណត់ទីតាំងផលិតផល។

ការបែងចែកទីផ្សារគោលដៅតំណាងឱ្យដំណើរការនៃការបែងចែកអ្នកប្រើប្រាស់សក្តានុពលនៃផលិតផលមួយទៅជាក្រុមដែលមានលក្ខណៈដូចគ្នានៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃធម្មជាតិនៃតម្រូវការរបស់ពួកគេ។

ទីតាំងផលិតផល- ផ្តល់នូវសកម្មភាពដើម្បីធានានូវជំហរប្រកួតប្រជែងរបស់ខ្លួននៅក្នុងទីផ្សារ។

សហគ្រាសបោះពុម្ពស្ថិតក្នុងចំណោមអង្គការដែលអនុវត្តដំណាក់កាលចុងក្រោយនៃដំណើរការបង្កើតថ្មី។ ក្នុងករណីនេះ ការធ្វើផែនការផលិតផលត្រូវបានបង្ហាញក្នុងការបង្កើតផលប័ត្រផលិតផលរបស់សហគ្រាស និងរៀបចំផែនការកម្មវិធីផលិតកម្មរបស់ខ្លួនសម្រាប់រយៈពេលជាក់លាក់មួយ។

ការរចនានៃសហគ្រាសបោះពុម្ពពាក់ព័ន្ធនឹងការជ្រើសរើសបច្ចេកវិទ្យា និងឧបករណ៍សម្រាប់ផលិតកម្មវិធីផលិតផលដែលមានបំណង។

ទិន្នន័យដំបូងសម្រាប់ការរចនានៃដំណើរការបច្ចេកវិជ្ជាគឺជាសូចនាករគុណភាព និងបរិមាណបច្ចេកទេសនៃក្រុមការបោះពុម្ពដែលមានលក្ខណៈដូចគ្នាបច្ចេកវិជ្ជាសម្រាប់ការផលិតដែលបច្ចេកវិទ្យាផលិតកម្មសមហេតុផលបំផុតត្រូវតែកំណត់។ ទិន្នន័យដំបូងទាំងនេះត្រូវបានបង្រួបបង្រួមក្រោមឈ្មោះ "ភារកិច្ចឧស្សាហកម្មសម្រាប់ការផលិតផលិតផលនៃសហគ្រាសបោះពុម្ព" ។ ដូច្នេះកម្មវិធីផលិតផលក្នុងការគ្រប់គ្រងផលិតកម្មជាយុទ្ធសាស្ត្រត្រូវយកទម្រង់នៃការងារឧស្សាហកម្ម (ភារកិច្ចឧស្សាហកម្ម)។ វាស្ថិតនៅក្នុងភារកិច្ចឧស្សាហកម្មដែលឈ្មោះនិងបរិមាណនៃការផលិតប្រភេទជាក់លាក់នៃផលិតផលរបស់សហគ្រាសបោះពុម្ពត្រូវបានកំណត់។ ហើយវាគឺយោងទៅតាមលក្ខណៈឧស្សាហកម្មដែលបានផ្តល់ឱ្យដែលការរចនានៃផលិតកម្មថ្មីមួយត្រូវបានអនុវត្ត។

ការងារឧស្សាហកម្មត្រូវបានចងក្រងជាទម្រង់តារាងដោយឡែកពីគ្នាសម្រាប់ប្រភេទផលិតផលនីមួយៗ៖ សៀវភៅ ទស្សនាវដ្តី កាសែត ការបោះពុម្ពសន្លឹកទម្រង់។ល។ ដោយផ្អែកលើសូចនាករនៃភារកិច្ចឧស្សាហកម្មនិងចំណេះដឹងនៃវិសាលភាពនៃការអនុវត្តនៃវិធីសាស្រ្តផ្សេងៗនៃការផលិតផលិតផលបោះពុម្ពឡើងវិញការណែនាំបច្ចេកវិទ្យាឧស្សាហកម្មស្តង់ដារលក្ខខណ្ឌបច្ចេកទេសនិងទិន្នន័យបទប្បញ្ញត្តិបច្ចេកវិទ្យាផលិតកម្មនៃសហគ្រាសដែលបានរចនាត្រូវបានបង្កើតឡើង។

លក្ខណៈពិសេសជាក់លាក់មួយនៃការងាររបស់សហគ្រាសបោះពុម្ពគឺការផលិតផលិតផលក្រោមកិច្ចសន្យាជាមួយអតិថិជន។ ប្រសិទ្ធភាពនៃសហគ្រាសភាគច្រើនអាស្រ័យទៅលើចំនួនសហគ្រាសដែលផ្ទុកដោយការបញ្ជាទិញ។ ដូច្នេះនៅពេលរចនាសហគ្រាសថ្មីដំបូងចាំបាច់ត្រូវវាយតម្លៃលទ្ធភាពនៃការផ្គត់ផ្គង់ផលិតកម្មនាពេលអនាគតជាមួយនឹងការបញ្ជាទិញនៃប្រភេទដែលបានជ្រើសរើសនិងវាយតម្លៃការប្រកួតប្រជែងនៃការងារដែលកំពុងអនុវត្ត។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ វាមិនគ្រប់គ្រាន់ទេក្នុងការកំណត់ខ្លួនឯងចំពោះជម្រើសនៃប្រភេទ (ឬប្រភេទ) នៃផលិតផលបោះពុម្ពដែលផលិត។ វាចាំបាច់នៅក្នុងភារកិច្ចឧស្សាហកម្មដើម្បីកំណត់ប៉ារ៉ាម៉ែត្រនៃការបោះពុម្ពដែលទំហំដែលនឹងកំណត់ជម្រើសទាំងបច្ចេកវិទ្យានិងឧបករណ៍សម្រាប់ការផលិតរបស់ពួកគេ។ ដូច្នេះ ជាឧទាហរណ៍ ប្រសិនបើអ្នកសម្រេចចិត្តបង្កើតផលិតកម្មថ្មីសម្រាប់ការផលិតផលិតផលស្លាកនោះ អ្នកត្រូវដឹងពីវិធីបោះពុម្ពដែលវានឹងត្រូវបានផលិត (ឧទាហរណ៍ អុហ្វសិត ឬ flexographic) តើចរាចរដែលរំពឹងទុកជាអ្វី ពណ៌អ្វី។ នៃស្លាកគឺ ទំហំរបស់វា ភាពស្មុគស្មាញនៃការរចនារបស់វា និងភាពស្មុគស្មាញបច្ចេកវិទ្យានៃការផលិតរបស់វា។

ទៅសូចនាករបច្ចេកទេសដ៏សំខាន់បំផុតដែលចាំបាច់សម្រាប់ការរចនា សៀវភៅ និងទស្សនាវដ្តីផលិតផលរួមមាន: ប្រភេទនៃការបោះពុម្ពផ្សាយ; ចំនួននៃការបោះពុម្ពផ្សាយនៅក្នុងក្រុមបច្ចេកវិទ្យាដូចគ្នា; ចំនួននៃការចាកចេញក្នុងមួយឆ្នាំ (ប្រេកង់); ទម្រង់នៃការបោះពុម្ពផ្សាយ; បរិមាណមធ្យមនៃការបោះពុម្ពនៅក្នុងសន្លឹកបោះពុម្ព; ចរាចរជាមធ្យមនៃការបោះពុម្ពផ្សាយរាប់ពាន់ច្បាប់; ភាពចម្រុះពណ៌; ខ្លឹមសារនៃរូបភាពក្នុងអត្ថបទនៅក្នុងការបោះពុម្ពផ្សាយជាភាគរយ។

សូចនាករបច្ចេកទេសនៃការបោះពុម្ពដែលសង្ខេបនៅក្នុងកិច្ចការឧស្សាហកម្មធ្វើឱ្យវាអាចគណនាបរិមាណការងារប្រចាំឆ្នាំ ពោលគឺបរិមាណផលិតផលដែលត្រូវតែផលិតដោយចាន ការបោះពុម្ព និងការផលិតក្រោយសារព័ត៌មានរបស់សហគ្រាសដែលកំពុងត្រូវបានរចនា ឬ ស្ថាបនាឡើងវិញ។ វាត្រូវតែត្រូវបានសង្កត់ធ្ងន់ថាបរិមាណការងារត្រូវបានគណនាមុនពេលការសម្រេចចិត្តរចនាណាមួយត្រូវបានធ្វើឡើងដោយហេតុថាបរិមាណនៃផលិតផលដែលបានគ្រោងទុកសម្រាប់ផលិតកម្មមិនអាស្រ័យលើបច្ចេកវិទ្យានិងឧបករណ៍ដែលនឹងត្រូវបានជ្រើសរើសក្នុងអំឡុងពេលដំណើរការរចនា។

ភារកិច្ចចម្បងមួយដែលត្រូវបានដោះស្រាយនៅក្នុងដំណើរការនៃការរចនាបច្ចេកវិជ្ជាគឺការបង្កើតឧបករណ៍បោះពុម្ពស្មុគស្មាញសម្រាប់ផលិតកម្មសំខាន់នៃសហគ្រាសដែលបានរចនា។ ដើម្បីបង្កើតស្មុគ្រស្មាញនេះវាចាំបាច់ដើម្បីឱ្យមានព័ត៌មានដូចខាងក្រោមអំពីឧបករណ៍ដែលសហគ្រាសនឹងត្រូវបានបំពាក់: ស្ថេរភាពនិងស្ថេរភាពនៃឧបករណ៍; ការអនុលោមតាមប៉ារ៉ាម៉ែត្រនៃការរចនានៃឧបករណ៍ជាមួយនឹងលក្ខខណ្ឌនៃប្រតិបត្តិការរបស់វា; កម្រិតនៃស្វ័យប្រវត្តិកម្ម និងជួរនៃរបៀបល្បឿន; ភាពជឿជាក់ ធន់ និងសុវត្ថិភាព; លក្ខខណ្ឌនៃការគាំទ្រម៉ែត្រ; ពេលវេលាប្រហាក់ប្រហែលនិងស្តង់ដារទិន្នផល; ការរចនា ergonomic និងមិត្តភាពបរិស្ថាននៃឧបករណ៍និងសម្ភារៈដែលបានប្រើ; តម្រូវការសម្រាប់កម្រិតគុណវុឌ្ឍិរបស់កម្មករដែលបម្រើឧបករណ៍នេះ; ភាពងាយស្រួលនៃការថែទាំ ការថែរក្សា និងលទ្ធភាពនៃប្រព័ន្ធសេវា; ជួរនៃសម្ភារៈដែលបានប្រើនិងប៉ារ៉ាម៉ែត្ររបស់ពួកគេ; ភាពអាចផ្លាស់ប្តូរបាននៃសម្ភារៈ។ល។

នៅពេលរចនាសហគ្រាសបោះពុម្ព ការគណនាផលិតកម្មបច្ចេកវិទ្យាចាប់ផ្តើមជាមួយនឹងការផលិតបោះពុម្ព។ មានជម្រើសគណនាពីរដែលអាចធ្វើបាន។ ទីមួយក្នុងចំនោមពួកគេពាក់ព័ន្ធនឹងគោលដៅឧស្សាហកម្មដែលបានបង្កើតជាមុន ដែលបញ្ជាក់យ៉ាងច្បាស់អំពីបរិមាណទិន្នផលប្រចាំឆ្នាំ។ នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌទំនើប ការបោះពុម្ពស្មុគ្រស្មាញប្រើគ្រោងការណ៍ទូទាត់នេះនៅពេលបង្កើតមូលដ្ឋានទិន្នន័យបោះពុម្ពផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ ដោយសារពួកគេមានព័ត៌មានគួរឱ្យទុកចិត្តអំពីបរិមាណនៃការងារបោះពុម្ពដែលបានអនុវត្ត។ ក្នុងករណីនេះ ដំណើរការគណនាអាចមានដូចខាងក្រោម៖

1. ដោយផ្អែកលើភារកិច្ចដែលបានបង្កើតបរិមាណការងាររបស់នាយកដ្ឋានបោះពុម្ពត្រូវបានកំណត់នៅក្នុងអង្គភាពគណនេយ្យដែលត្រូវគ្នា។

2. ដោយគិតពីពេលវេលា និងស្តង់ដារផលិតកម្ម ពេលវេលាដើម្បីបញ្ចប់បរិមាណការងារប្រចាំឆ្នាំត្រូវបានគណនា ពោលគឺបន្ទុកសម្រាប់ប្រភេទនីមួយៗនៃឧបករណ៍បោះពុម្ពត្រូវបានគណនា។ ការគណនាជាក់ស្តែងត្រូវតែនាំមុខដោយការរចនាលម្អិតនៃដំណើរការបច្ចេកវិជ្ជា។ មូលនិធិពេលវេលាប្រតិបត្តិការដែលបានគ្រោងទុកសម្រាប់ប្រភេទឧបករណ៍បោះពុម្ពនីមួយៗត្រូវបានកំណត់។

3. ចំនួនឯកតានៃឧបករណ៍បោះពុម្ពដែលត្រូវការដើម្បីបញ្ចប់ការងារឧស្សាហកម្មត្រូវបានគណនាហើយបុគ្គលិកនៃកម្មករដែលបម្រើវាត្រូវបានកំណត់។

4. ដោយគិតគូរពីការងារឧស្សាហកម្មដែលបានផ្តល់ឱ្យកម្មវិធីផលិតកម្មត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងអង្គភាពគណនេយ្យដែលសមរម្យសម្រាប់ ចុចមុន និងក្រោយចុចឧបករណ៍។ ដោយគិតពីកម្មវិធីផលិតផលដែលបានបង្កើតឡើង ឧបករណ៍បោះពុម្ពដែលបានជ្រើសរើស និងពេលវេលា និងស្តង់ដារទិន្នផលសម្រាប់ដំណើរការផលិតការបោះពុម្ពដែលត្រូវគ្នា បន្ទុកសម្រាប់ប្រភេទនីមួយៗនៃឧបករណ៍បោះពុម្ពមុន និងក្រោយសារព័ត៌មានត្រូវបានគណនា។

5. មូលនិធិដែលបានគ្រោងទុកនៃពេលវេលាប្រតិបត្តិការសម្រាប់ប្រភេទបុគ្គលត្រូវបានកំណត់ ចុចមុន និងក្រោយចុចឧបករណ៍។ ចំនួនឯកតាត្រូវបានគណនា ចុចមុន និងក្រោយចុចឧបករណ៍ចាំបាច់សម្រាប់អនុវត្តកម្មវិធីផលិតផល និងកំណត់បុគ្គលិករបស់កម្មករដែលបម្រើពួកគេ។

នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌទំនើបនៃការអភិវឌ្ឍន៍អាជីវកម្ម នៅដំណាក់កាលនៃការបង្កើតសហគ្រាស ជារឿយៗគេអាចសួរតែបញ្ជីនៃការបោះពុម្ពផ្សាយ និងលក្ខណៈសំខាន់របស់វា។ ចំនួននៃការបោះពុម្ពបែបនេះនៅដំណាក់កាលរចនាដំបូងមិនត្រូវបានគ្រប់គ្រងយ៉ាងតឹងរ៉ឹងទេ។ ក្នុងករណីនេះជម្រើសទីពីរសម្រាប់ការរចនាសហគ្រាសបោះពុម្ពត្រូវបានប្រើដែលពាក់ព័ន្ធនឹងការអនុវត្តការគណនាបច្ចេកវិទ្យានៃការផលិតដោយផ្អែកលើតម្លៃថេរនៃសមត្ថភាពផលិតនៃឧបករណ៍បោះពុម្ព។ សម្រាប់ជម្រើសនេះ នីតិវិធីគណនាខាងក្រោមអាចត្រូវបានស្នើឡើង៖

1. ដោយគិតពីពេលវេលា និងស្តង់ដារផលិតកម្មសម្រាប់ឧបករណ៍បោះពុម្ពដែលត្រូវគ្នានោះ ពេលវេលាសម្រាប់ការបោះពុម្ពប្រភេទនៃការបោះពុម្ពនីមួយៗដែលរួមបញ្ចូលក្នុងកម្មវិធីផលិតផលរបស់សហគ្រាសដែលបានរចនាត្រូវបានកំណត់។

2. ពេលវេលាប្រតិបត្តិការដែលបានគ្រោងទុកនៃឧបករណ៍បោះពុម្ពត្រូវបានគណនា។

3. ដោយផ្អែកលើតំបន់ដែលបានបង្កើតឡើងនៃការអនុវត្តឧបករណ៍បោះពុម្ព ការបញ្ជាទិញត្រូវបានបង្កើតឡើងជាក្រុមសមស្រប។

4. ការកំណត់ភាគរយនៃចំនួននៃការបញ្ជាទិញនៃប្រភេទជាក់លាក់មួយនៅក្នុងក្រុមដែលបានបង្កើតឡើង ដោយគិតគូរពីពេលវេលាសម្រាប់ការបោះពុម្ពវា និងពេលវេលាប្រតិបត្តិការដែលបានគ្រោងទុកនៃឧបករណ៍បោះពុម្ពនេះ កម្មវិធីផលិតកម្មត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់ចំនួនចំណងជើងសម្រាប់ ប្រភេទនៃការបោះពុម្ពនីមួយៗ។

1. កំណត់គោលគំនិតនៃ "វដ្តជីវិតផលិតផល"។

2. ដាក់ឈ្មោះដំណាក់កាលនៃវដ្តជីវិតផលិតផល។

3. តើអ្វីជាលក្ខណៈនៃវដ្តជីវិតផលិតផលរបស់សហគ្រាសបោះពុម្ព?

4. តើដំណាក់កាលនីមួយៗនៃវដ្តជីវិតផលិតផលមានលក្ខណៈពិសេសអ្វីខ្លះ?

5. ភារកិច្ចទីផ្សារផលិតផល។

6. តើអ្វីជាទីតាំងផលិតផល?

7. តើកម្មវិធីផលិតផលរបស់សហគ្រាសបោះពុម្ពត្រូវបានបង្កើតឡើងយ៉ាងដូចម្តេច?

8. តើអ្វីជានីតិវិធីសម្រាប់អនុវត្តការគណនាបច្ចេកវិទ្យានៅពេលរចនាសហគ្រាសបោះពុម្ព?

2. វដ្តនៃការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម

២.១. ការធ្វើផែនការជាធាតុផ្សំនៃការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម

ដំណើរការគ្រប់គ្រងត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការធ្វើផែនការ ការរៀបចំការអនុវត្តផែនការ និងការត្រួតពិនិត្យលទ្ធផលចុងក្រោយ។ . មុខងារសំខាន់ៗទាំងនេះត្រូវបានអភិវឌ្ឍ និងទំនាក់ទំនងគ្នាទៅវិញទៅមកកាន់តែប្រសើរ ការគ្រប់គ្រងកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព។

ការធ្វើផែនការអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់ពីធម្មជាតិ ទម្រង់ និងលំដាប់នៃសកម្មភាពនាពេលអនាគត។

ជាទូទៅ ការធ្វើផែនការរួមមានៈ

• ការបង្កើតគោលដៅ និងយុទ្ធសាស្ត្រទំនង;
• បង្កើតភារកិច្ចអាទិភាព និងកំណត់សកម្មភាពដើម្បីដោះស្រាយវា។

លទ្ធផលនៃការធ្វើផែនការគឺជាប្រព័ន្ធនៃផែនការ - រយៈពេលវែង, មធ្យម, ប្រតិបត្តិការ។

បញ្ហាលំបាកបំផុតគឺការបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រ។

ពាក្យ "យុទ្ធសាស្ត្រ" ត្រូវបានគេប្រើយ៉ាងទូលំទូលាយនៅក្នុងវិទ្យាសាស្ត្រយោធា។ យុទ្ធសាស្ត្រប៉ះពាល់ដល់ផលប្រយោជន៍របស់អង្គការណាមួយ ដោយកំណត់ទិសដៅសំខាន់នៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់ខ្លួនក្នុងរយៈពេលយូរ។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ផែនការរយៈពេលមធ្យម និងប្រតិបត្តិការត្រូវតែត្រូវបានអនុលោមតាមគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ។

នៅក្នុងការគ្រប់គ្រងបែបទំនើប បញ្ហាផែនការយុទ្ធសាស្រ្តកាន់កាប់កន្លែងកណ្តាល។ នេះគឺដោយសារតែការពិតដែលថាអវត្តមាននៃយុទ្ធសាស្រ្តដែលបានជ្រើសរើសយ៉ាងច្បាស់គឺពោរពេញទៅដោយគ្រោះថ្នាក់ជាច្រើនដែលនាំឱ្យមានភាពមិនច្បាស់លាស់និងមិនរួមចំណែកដល់ការចូលរួមដោយមនសិការរបស់កម្មករនៅក្នុងដំណើរការផលិតកម្ម។

ការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្ត្រ គឺជាមុខងាររបស់អ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់។

នៅក្នុងអក្សរសិល្ប៍ទំនើបស្តីពីការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ ការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្តបីកម្រិតត្រូវបានសម្គាល់៖

• យុទ្ធសាស្ត្រសង្ខេប;
• ផែនការសេដ្ឋកិច្ចយុទ្ធសាស្ត្រ;
• យុទ្ធសាស្ត្រមុខងារ។

កម្រិតដែលបានរាយបញ្ជីនៃផែនការយុទ្ធសាស្រ្តបង្កើតបានជា "ពីរ៉ាមីតនៃយុទ្ធសាស្ត្រ" (រូបភាពទី 4) ។

នៅថ្នាក់គ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ យុទ្ធសាស្ត្រទូទៅមួយកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើង ដែលគិតគូរពីឱកាសដើម្បីចាប់យកមុខតំណែងជាក់លាក់មួយនៅក្នុងទីផ្សារនាពេលខាងមុខ។ វាគិតគូរពីតួនាទីផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ក្រុមហ៊ុន ប្រភេទនៃសកម្មភាពដែលបានអនុវត្ត ការកើនឡើងដែលរំពឹងទុកនៅក្នុងប្រសិទ្ធភាព និងប្រាក់ចំណេញ។ ដោយគិតពីយុទ្ធសាស្ត្រទូទៅ ផែនការយុទ្ធសាស្រ្តសេដ្ឋកិច្ចត្រូវបានបង្កើតឡើង ដោយផ្តោតលើការបែងចែករចនាសម្ព័ន្ធជាក់លាក់ (អង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនដែលផលិតផលិតផលដែលមានបំណងសម្រាប់ទីផ្សារជាក់លាក់)។ ផែនការយុទ្ធសាស្រ្តសេដ្ឋកិច្ចឆ្លុះបញ្ចាំងពីប្រាក់ចំណេញដែលរំពឹងទុក ចំណែកទីផ្សារ ជួរផលិតផល និងការបន្តឡើងវិញរបស់វា និងគុណសម្បត្តិដែលអាចកើតមានលើដៃគូប្រកួតប្រជែង។

អង្ករ។ 4. ពីរ៉ាមីតនៃយុទ្ធសាស្រ្ត

យុទ្ធសាស្ត្រមុខងារត្រូវគិតពីមុខងារជាក់លាក់៖ ការលក់ ការគ្រប់គ្រងសារពើភ័ណ្ឌ ការទិញ ការផលិត ការប្រើប្រាស់ធនធានមនុស្ស និងសម្ភារៈដ៏ប្រសើរ។ល។

ដូច្នេះ រាល់កម្រិតនៃការរៀបចំផែនការយុទ្ធសាស្រ្តគឺមានការទាក់ទងគ្នាទៅវិញទៅមក និងមានគោលបំណងអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តដែលបានជ្រើសរើស។

ដំណាក់កាលសំខាន់បំផុតនៃការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្ត្រគឺ៖

• ការបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រ;
• ផ្តល់យុទ្ធសាស្ត្រជាទម្រង់ជាក់ស្តែង;
• ការវាយតម្លៃ និងការត្រួតពិនិត្យ។

ដើម្បីបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រ ចាំបាច់ត្រូវកំណត់គោលបំណងនៃសកម្មភាព វាយតម្លៃគុណវុឌ្ឍិរបស់បុគ្គលិក ឱកាសវិនិយោគ សក្តានុពលផលិតកម្ម និងកត្តាផ្សេងៗទៀតដែលអាចប៉ះពាល់ដល់ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រ។ គោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុនឆ្លុះបញ្ចាំងពីសូចនាករជាក់លាក់ខ្លាំង៖ ផលិតផល បរិមាណ និងជួររបស់ពួកគេ; ប្រាក់ចំណេញនិងអ្នកដទៃ។

វាក៏សំខាន់ផងដែរក្នុងការវិភាគឥទ្ធិពលនៃកត្តាខាងក្រៅលើសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន។

ការវិភាគផ្ទៃក្នុងនៃសកម្មភាពផលិតកម្ម និងហិរញ្ញវត្ថុមានសារៈសំខាន់ណាស់។ ការយកចិត្តទុកដក់ជាពិសែសគួរតែូវបានបង់ទៅលើចំេណះដឹងវិជ្ជាជីវៈ និងគុណវុឌ្ឍិរបស់បុគ្គលិក ឥរិយាបទការងារ និងការផ្លាស់ប្តូរការងារ។ បច្ចេកវិទ្យាផលិតកម្មផលិតផល; ស្ថានភាពទីផ្សារ។ ការវិភាគផ្ទៃក្នុងក្រុមហ៊ុននឹងបង្ហាញពីចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយរបស់ក្រុមហ៊ុនខ្លួនឯង។

ការផ្តល់ទម្រង់យុទ្ធសាស្រ្តពាក់ព័ន្ធនឹងការរចនារបស់វានៅក្នុងទម្រង់ កម្មវិធី ផែនការ ថវិកា។

ការវាយតម្លៃ និងការត្រួតពិនិត្យ គឺជាដំណាក់កាលចុងក្រោយនៃការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្ត្រ។ នៅដំណាក់កាលនេះ គម្លាតពីគោលដៅដែលបានគ្រោងទុកត្រូវបានកំណត់ ហើយយុទ្ធសាស្ត្រត្រូវបានកែសម្រួលប្រសិនបើចាំបាច់។

ក្រុមហ៊ុនផលិតអាចប្រើយុទ្ធសាស្រ្តផ្សេងៗគ្នា ដែលសន្មត់រចនាសម្ព័ន្ធជាក់លាក់របស់ពួកគេ (ការបែងចែកទៅជាតំបន់តាមប្រភេទនៃសកម្មភាព)។

នៅក្នុងការគ្រប់គ្រងបែបទំនើប យុទ្ធសាស្ត្រ (ប្រភេទ) ធម្មតាខាងក្រោមត្រូវបានប្រើប្រាស់៖

• ការ​ត្រួតពិនិត្យ​ការ​ចំណាយ;
• យុទ្ធសាស្ត្របែងចែក;
• ការផ្តោតអារម្មណ៍។

យុទ្ធសាស្រ្តគ្រប់គ្រងការចំណាយគឺផ្អែកលើការកាត់បន្ថយការចំណាយផ្ទាល់ខ្លួនរបស់វាបើប្រៀបធៀបទៅនឹងការចំណាយរបស់អ្នកប្រកួតប្រជែង។ យុទ្ធសាស្ត្រនេះមានគោលបំណងកាត់បន្ថយការចំណាយ។ ការត្រួតពិនិត្យការចំណាយជាកាតព្វកិច្ចត្រូវបានអនុវត្តដោយអរគុណដែលប្រសិទ្ធភាពផលិតកម្មខ្ពស់ត្រូវបានសម្រេច។ ជាមួយនឹងការចំណាយទាប ក្រុមហ៊ុនព្យាយាមរក្សាកម្រិតខ្ពស់នៃប្រាក់ចំណេញ ទោះបីជាតម្លៃទាបជាងដៃគូប្រកួតប្រជែងក៏ដោយ។ លើសពីនេះ តម្លៃទាបអាចជាឧបសគ្គដល់ការចូលរបស់ដៃគូប្រកួតប្រជែងថ្មី។

យុទ្ធសាស្រ្តនៃភាពខុសគ្នាត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងគោលដៅជាក់លាក់មួយ៖ ទីផ្សារទាំងមូល ឬភាគច្រើនរបស់វា។ យុទ្ធសាស្ត្រនេះគឺសំដៅផ្គត់ផ្គង់ទីផ្សារនូវទំនិញ ឬសេវាកម្មដែលមានគុណភាពទាក់ទាញជាងដៃគូប្រកួតប្រជែង។ គុណភាពបន្ថែមអាចរួមបញ្ចូលៈ រូបភាព; សេវាកម្មអតិថិជន (ឧទាហរណ៍កម្រិតខ្ពស់នៃសេវាកម្ម); គុណភាព។ ភាពខុសគ្នាគឺជាយុទ្ធសាស្ត្ររយៈពេលវែងដើម្បីសម្រេចបានកម្រិតប្រាក់ចំណេញលើសពីមធ្យមភាគឧស្សាហកម្ម។

ការផ្តោតអារម្មណ៍។ គំនិតសំខាន់នៃយុទ្ធសាស្ត្រនេះ៖ អ្នកត្រូវផ្តោតការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់អ្នកទៅលើអ្វីដែលអ្នកអាចធ្វើបានល្អបំផុត ហើយមិនត្រូវព្យាយាមធ្វើសកម្មភាពលើគ្រប់មុខនោះទេ។

អតិថិជន (អតិថិជន) គឺជាចំណុចកណ្តាលនៃយុទ្ធសាស្ត្រណាមួយ។ ដូច្នេះ យុទ្ធសាស្រ្តត្រូវគិតគូរពីគោលដៅតម្រង់ទិសអតិថិជនរបស់ក្រុមហ៊ុន គម្រោងបែងចែកធនធាន។ ការអភិវឌ្ឍន៍របស់វាទាមទារព័ត៌មានអំពីដៃគូប្រកួតប្រជែង។ អ្នកប្រើប្រាស់អាចចូលចិត្តទំនិញ ឬសេវាកម្មរបស់ក្រុមហ៊ុនជាក់លាក់មួយសម្រាប់ហេតុផលខាងក្រោម៖ តម្លៃទាបនៃផលិតផល ឬសេវាកម្ម; គុណភាព​ខ្ពស់; ការទទួលទំនិញឬសេវាកម្មទាន់ពេលវេលា; លក្ខណៈ​ពិសេស​របស់​ផលិតផល ឬ​សេវាកម្ម។

ការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្តពាក់ព័ន្ធនឹងការប្រមូល និងវិភាគព័ត៌មានជាប្រចាំ។

ការគ្រប់គ្រងផលិតកម្មមានការព្រួយបារម្ភជាចម្បងជាមួយយុទ្ធសាស្ត្រមុខងារ។ យុទ្ធសាស្ត្រមុខងារ ឬយុទ្ធសាស្ត្រដំណើរការផលិតកម្មគឺសំដៅគាំទ្រយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ក្រុមហ៊ុនដោយការដោះស្រាយបញ្ហាដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយគិតគូរពីតម្រូវការរបស់អតិថិជន។ វាត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការចែកចាយ និងការប្រើប្រាស់ធនធានចាំបាច់ ដើម្បីអនុវត្តដំណើរការផលិត។ វាគឺជាសេវាកម្មផលិតកម្មដែលអាចដើរតួនាទីសម្រេចចិត្តក្នុងការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងថ្លៃដើមដោយកាត់បន្ថយការប្រើប្រាស់វត្ថុធាតុដើម និងវត្ថុធាតុដើម ថ្លៃពលកម្ម ថ្លៃដើម និងថ្លៃដើមផ្សេងទៀតដែលបង្កើតបានជាថ្លៃដើមផលិតកម្ម។

ទន្ទឹមនឹងនេះ យុទ្ធសាស្ត្រផលិតកម្មត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយគិតគូរពីយុទ្ធសាស្ត្ររួមរបស់ក្រុមហ៊ុន និងពាក់ព័ន្ធយ៉ាងជិតស្និទ្ធទៅនឹងយុទ្ធសាស្ត្រនៃផ្នែកមុខងារផ្សេងទៀត។

យុទ្ធសាស្ត្រផលិតកម្មនិយាយអំពីទិដ្ឋភាពផ្សេងៗនៃសកម្មភាពផលិតកម្ម។

យុទ្ធសាស្ត្រផលិតកម្មមិនអាចត្រូវបានអនុវត្តដោយគ្មានផែនការផ្សាយពាណិជ្ជកម្មទេ ដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងរួមគ្នាជាមួយផែនការលក់។ នេះយកទៅក្នុងគណនីលទ្ធផលនៃការស្រាវជ្រាវទីផ្សារ និងវិធានការដែលធ្វើឡើងដោយដៃគូប្រកួតប្រជែង។

• ផែនការសម្រាប់ព្រឹត្តិការណ៍បច្ចុប្បន្ន (ដោយមធ្យោបាយផ្សាយពាណិជ្ជកម្ម; តាមពេលវេលានៃព្រឹត្តិការណ៍បុគ្គល);
• ផែនការសម្រាប់ការចូលរួមក្នុងការតាំងពិព័រណ៍និងការតាំងពិព័រណ៍;
• ផែនការទូទៅចុងក្រោយនៃសកម្មភាពផ្សព្វផ្សាយ;
• ផែនការដាច់ដោយឡែកសម្រាប់យុទ្ធនាការផ្សាយពាណិជ្ជកម្មពិសេស។

នៅក្នុងការគ្រប់គ្រងបែបទំនើប ក្រុមនៃការសម្រេចចិត្តដូចខាងក្រោមត្រូវបានសម្គាល់: ការសម្រេចចិត្តតាមលំដាប់; ការសម្រេចចិត្តអំពីដំណើរការ និងការសម្រេចចិត្តអំពីទំនាក់ទំនង។ ការសម្រេចចិត្តលើរចនាសម្ព័ន្ធ៖ ការរួមបញ្ចូលបញ្ឈរ សមត្ថភាពផលិត មាត្រដ្ឋាន និងការតំរង់ទិសផលិតកម្ម។

ចូរយើងពិចារណាពីខ្លឹមសារនៃដំណោះស្រាយតាមលំដាប់។

ការ​ធ្វើ​សមាហរណកម្ម​បញ្ឈរ។

ការសម្រេចចិត្តអាចត្រូវបានធ្វើឡើងដើម្បីបង្កើតភាពជិតស្និទ្ធជាក់លាក់នៃទំនាក់ទំនងជាមួយដៃគូ (អ្នកផ្គត់ផ្គង់ អតិថិជន)។

សមត្ថភាពផលិត។

ការសម្រេចចិត្តលើសមត្ថភាពផលិតកម្មគឺជាយុទ្ធសាស្ត្រ។ ពួកវាទាក់ទងនឹងបរិមាណ និងប្រភេទនៃសមត្ថភាពដែលត្រូវការបន្ថែម ឬកាត់បន្ថយក្នុងរយៈពេលជាក់លាក់មួយ។ ពួកគេអាចកើតឡើងនៅក្នុងស្ថានភាពរីកចម្រើននៅពេលដែលផលិតផលមានតម្រូវការ។ សមត្ថភាពបន្ថែមត្រូវបានទាមទារដើម្បីបំពេញតម្រូវការ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ក្រុមហ៊ុនអាចឆ្លងកាត់ការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធអង្គភាពរបស់ខ្លួន។ ក្នុងករណីនេះ សមត្ថភាពចាស់ និងលើសត្រូវបានរក្សាជាញឹកញាប់។

ព័ត៌មានលម្អិតបន្ថែមអំពីសមត្ថភាពផលិតត្រូវបានផ្តល់ជូននៅក្នុងផ្នែកស្តីពីកម្មវិធីផលិតកម្ម។

មាត្រដ្ឋាននិងទិសដៅផលិតកម្ម។

ការសម្រេចចិត្តអំពីមាត្រដ្ឋាន និងការតំរង់ទិសនៃផលិតកម្មត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ទៅនឹងការសម្រេចចិត្តអំពីសមត្ថភាពផលិតកម្ម និងរួមបញ្ចូលបញ្ហា៖ ទំហំសហគ្រាស; ទីតាំង; អ្វីដែលនឹងត្រូវផលិត។ ជាឧទាហរណ៍ សេដ្ឋកិច្ចទីផ្សារជាច្រើនបានដាក់សារៈសំខាន់យ៉ាងខ្លាំងលើសហគ្រាសខ្នាតតូចដែលមានទីតាំងនៅជិតទីផ្សារ។ សហគ្រាសបែបនេះគឺរីករាលដាលនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន។

ការតំរង់ទិសនៃផលិតកម្មគឺទាក់ទងទៅនឹងជំនាញរបស់វា។

(ផលិតផលដូចគ្នាឬខុសគ្នា) ។ ចំនួននៃដំណើរការផលិតផ្សេងៗគ្នា និងកម្រិតនៃភាពស្មុគស្មាញរបស់វាអាស្រ័យទៅលើបញ្ហានេះ។

ដំណាក់កាលបន្ទាប់នៃវដ្តនៃការគ្រប់គ្រងផលិតកម្មគឺការកំណត់លក្ខខណ្ឌ ការរៀបចំ ការប្រតិបត្តិ។

២.២. ការកំណត់លក្ខខណ្ឌ អង្គការ ការប្រតិបត្តិ

បន្ទាប់ពីបង្កើតផែនការ ដំណាក់កាលបន្ទាប់នៃការគ្រប់គ្រងផលិតកម្មចាប់ផ្តើម។ វាចាំបាច់ក្នុងការវាយតម្លៃលក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការអនុវត្តផែនការហើយចាប់ផ្តើមរៀបចំការអនុវត្តរបស់វា។ ជាដំបូង អ្នកត្រូវវាយតម្លៃកត្តាខាងក្រៅ និងខាងក្នុង ដែលអាចមានឥទ្ធិពលលើការអនុវត្តផែនការ។

នៅពេលកំណត់លក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការអនុវត្តផែនការ វាពិបាកក្នុងការវាយតម្លៃខ្ពស់លើសារៈសំខាន់នៃព័ត៌មានដំបូងអំពីស្ថានភាពទីផ្សារ។ នេះគឺដោយសារតែការពិតដែលថានៅក្នុងសកម្មភាពរបស់សហគ្រាសជាច្រើនតំបន់លក់គឺជាឧបសគ្គមួយ។ សហគ្រាសត្រូវតែឆ្លើយតបទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងស្ថានភាពទីផ្សារ។

នៅពេលកំណត់លក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការអនុវត្តផែនការ វាមានប្រយោជន៍ក្នុងការមានព័ត៌មានដូចខាងក្រោមៈ

1. សក្ដានុពលនៃចំនួនប្រជាជនតាមតំបន់ និងក្រុមអាយុ។ ព័ត៌មាននេះមានសារៈសំខាន់នៅពេលរៀបចំការលក់ទំនិញ និងសេវាកម្ម។
2. ការប្រើប្រាស់ទំនិញ និងសេវាកម្មក្នុងមនុស្សម្នាក់ៗ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យយើងកំណត់និន្នាការនៃអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកប្រើប្រាស់។
3. ថាមវន្តនៃប្រាក់ចំណូលរបស់ប្រជាជន (អតិថិជន) ។ ព័ត៌មាននេះមានសារៈសំខាន់សម្រាប់ការបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រផលិតកម្ម និងផែនការចំណាយ។
4. ថាមវន្តនៃអំណាចទិញ។
5. ថាមវន្តនៃតម្រូវការរួមសម្រាប់ទំនិញ និងសេវាកម្មដែលអាចប្រៀបធៀបបាននៅលើទីផ្សារ។

ក្រោយមកទៀតគឺមានសារៈសំខាន់សម្រាប់ការបង្ហាញអំពីភាពត្រឹមត្រូវនៃការផ្លាស់ប្តូរដែលទំនងទៅនឹងការផលិតទំនិញដែលអាចផ្លាស់ប្តូរបាន។

1. ថាមវន្តនៃការផ្លាស់ប្តូរសមត្ថភាពផលិតរបស់ដៃគូប្រកួតប្រជែង ឬចំនួនបុគ្គលិកនៅក្នុងតំបន់ប្រកួតប្រជែង។

2. ព័ត៌មាននៅលើប្រការ 4-6 អនុញ្ញាតឱ្យយើងកំណត់អត្តសញ្ញាណបីក្រុមនៃទំនិញ និងសេវាកម្ម៖

• ទំនិញ និងសេវាកម្មជាមួយនឹងតម្រូវការកើនឡើង;
• ទំនិញ និងសេវាកម្មអព្យាក្រឹត;
• ទំនិញ និងសេវាកម្មដែលមានតម្រូវការធ្លាក់ចុះ។

អាស្រ័យលើប្រភេទអតិថិជន ឬក្រុមអតិថិជន រចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការត្រូវបានបង្កើតឡើង។ សហគ្រាសដែលផ្គត់ផ្គង់ផលិតផលរបស់ពួកគេដល់ក្រុមអ្នកប្រើប្រាស់ផ្សេងៗគ្នាចាប់អារម្មណ៍ក្នុងការរៀបចំការងាររបស់ពួកគេតាមរបៀបដែលអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេបំពេញតម្រូវការរបស់ក្រុមអតិថិជនទាំងអស់ឱ្យបានពេញលេញតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។ ដោយផ្អែកលើការបែងចែកទីផ្សារ ការបែងចែកសមស្របនៅក្នុងអង្គការអាចត្រូវបានបង្កើត។

ទម្រង់នៃអង្គការដែលបានជ្រើសរើសអាចដំណើរការក្នុងរយៈពេលយូរ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយសហគ្រាសអាចមានភារកិច្ចបណ្តោះអាសន្នទាក់ទងនឹងការអនុវត្តផែនការ។ ក្នុងករណីនេះបង្កើត បណ្តោះអាសន្នរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ។ រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការបណ្តោះអាសន្នត្រូវបានគេហៅថា អង្គការរចនា។រចនាសម្ព័ននេះត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាជាក់លាក់នៅក្នុងអង្គភាព ហើយជារឿយៗមានដោយស្វ័យភាព។ ជាធម្មតា អង្គការមួយមានបុគ្គលិកមួយក្រុម ឬច្រើនក្រុមមកពីនាយកដ្ឋានផ្សេងៗនៃសហគ្រាស (ស្ថាប័នសំខាន់)។ បុគ្គលិកដែលរួមបញ្ចូលនៅក្នុងអង្គការគម្រោងត្រូវបានសម្រាកពីការងារចម្បងរបស់ពួកគេមួយរយៈ ហើយក្លាយជាអ្នកក្រោមបង្គាប់អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោង។ នៅពេលបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធបណ្តោះអាសន្ន ចាំបាច់ត្រូវកំណត់ភារកិច្ចរបស់ខ្លួនឱ្យបានច្បាស់លាស់ តែងតាំងអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោង និងបង្កើតវិសាលភាពនៃការទទួលខុសត្រូវរបស់ អ្នកប្រតិបត្តិគម្រោងនីមួយៗ។

ឧទាហរណ៍នៃអង្គការគម្រោង៖ ការបង្កើតបណ្តាញអ្នកចែកបៀដើម្បីផ្សព្វផ្សាយទំនិញដល់អ្នកប្រើប្រាស់ចុងក្រោយ។

ដើម្បីអនុវត្តផែនការនេះ រចនាសម្ព័ន្ធត្រឹមត្រូវនៃអង្គភាពរដ្ឋបាលត្រូវបានទាមទារ។ នេះគឺដោយសារតែការពិតដែលថានៅក្នុងអង្គការនីមួយៗមានភារកិច្ចទាក់ទងនឹងការបង្កើតលក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការងារនិងការគ្រប់គ្រង។

រាល់កិច្ចការរដ្ឋបាលអាចចែកចេញជាពីរក្រុមធំៗ៖

• ការគាំទ្រទូទៅនៃដំណើរការផលិតកម្មនៅពេលដែលរចនាសម្ព័ន្ធរដ្ឋបាលមិនជ្រៀតជ្រែកជាមួយមាតិការបស់វា (នាយកដ្ឋានទំនាក់ទំនងខាងក្រៅ។ ល។ );
• រចនាសម្ព័ន្ធរដ្ឋបាលទាក់ទងដោយផ្ទាល់ទៅនឹងខ្លឹមសារនៃដំណើរការផលិតកម្ម (នាយកដ្ឋានផែនការ ការត្រួតពិនិត្យគុណភាព។ល។)។

នៅពេលបង្កើតអង្គភាពរដ្ឋបាល ទិដ្ឋភាពខាងក្រោមចាំបាច់ត្រូវយកមកពិចារណា៖

• តើ​កិច្ចការ​អ្វី​ខ្លះ​នឹង​ស្ថិត​ក្នុង​សមត្ថកិច្ច​នៃ​សេវា​រដ្ឋបាល?
• តើកិច្ចការរដ្ឋបាលនឹងត្រូវអនុវត្តដោយរបៀបណា (កណ្តាល ឬនាយកដ្ឋាននីមួយៗមានសេវារដ្ឋបាលផ្ទាល់ខ្លួន)?
• តើរចនាសម្ព័ន្ធរដ្ឋបាលមានឥទ្ធិពលលើដំណើរការផលិត តើពួកគេនឹងទទួលបានអំណាចអ្វីខ្លះ?
• តើការចំណាយរដ្ឋបាលនឹងត្រូវយកមកពិចារណានៅពេលកំណត់ថ្លៃដើមផលិតកម្មយ៉ាងដូចម្តេច?

នៅពេលបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ និងកំណត់មុខងាររបស់ខ្លួន ចាំបាច់ត្រូវវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពរបស់វាចំពោះសកម្មភាពរបស់អង្គការទាំងមូល និងការអនុវត្តផែនការ។

នៅក្នុងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងបរទេសមានទំនោរសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធនៃអង្គការ។ ការផ្លាស់ប្តូរទាំងនេះគឺជាច្បាប់ជាជាងករណីលើកលែង។ ដើម្បីបង្កើតអង្គការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ចាំបាច់ត្រូវសិក្សាជានិច្ចនូវស្ថានភាពនៅខាងក្រៅក្រុមហ៊ុន និងព្យាករណ៍ពីតម្រូវការរបស់អតិថិជន។

សមាសធាតុសំខាន់បំផុតនៃដំណាក់កាល "ការកំណត់លក្ខខណ្ឌ និងការរៀបចំ" គឺការវាយតម្លៃទីតាំងប្រកួតប្រជែងផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកនៅក្នុងទីផ្សារ។ ការវាយតម្លៃត្រូវបានអនុវត្តដើម្បីកំណត់ទីតាំងរបស់សហគ្រាសនៅក្នុងទីផ្សារឧស្សាហកម្ម; ដើម្បីទាក់ទាញមូលនិធិវិនិយោគិនចូលទៅក្នុងផលិតកម្មសន្យា; បង្កើតកម្មវិធីដើម្បីចូលទីផ្សារថ្មី។

សហគ្រាសណាមួយមានដោយសារអ្នកប្រើប្រាស់របស់ខ្លួន។ ការផ្លាស់ប្តូរទីផ្សារយ៉ាងឆាប់រហ័សទាមទាររចនាសម្ព័ន្ធអង្គការដែលរហ័សរហួន និងអាចបត់បែនបាន ដែលអាចឆ្លើយតបបានគ្រប់គ្រាន់ចំពោះការផ្លាស់ប្តូរគ្រប់ប្រភេទ។

ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រ សន្មតថាមានការកំណត់ច្បាស់លាស់នៃភារកិច្ចសម្រាប់អ្នកសំដែង។ ការកំណត់លទ្ធផលរំពឹងទុក និងកាលបរិច្ឆេទគោលដៅ។

ដំណាក់កាលចុងក្រោយនៃវដ្តនៃការគ្រប់គ្រងផលិតកម្មគឺ ការគ្រប់គ្រង(ការវិភាគ ការត្រួតពិនិត្យ ការសម្រេចចិត្ត) ។ ចូរយើងពិចារណាដំណាក់កាលនេះ។

២.៣. ការគ្រប់គ្រង

ជាដំបូង ចូរយើងពន្យល់ពីគោលគំនិតនៃ "ភាពជាអ្នកដឹកនាំ"។

ភាពជាអ្នកដឹកនាំគឺជាឥរិយាបទដែលមនុស្សម្នាក់ពិតជាមានឥទ្ធិពលលើសកម្មភាពរបស់អ្នកដទៃដោយធានាឱ្យមានចលនាឆ្ពោះទៅរកគោលដៅដែលបានកំណត់។

ការគ្រប់គ្រងទំនើបគឺផ្អែកលើការគិតគូរពីសមិទ្ធិផលនៃទ្រឹស្តី និងការអនុវត្តក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រង។ ទ្រឹស្តីផ្សេងៗក្នុងវិស័យភាពជាអ្នកដឹកនាំត្រូវបានពិពណ៌នាយ៉ាងលម្អិតនៅក្នុងអក្សរសិល្ប៍បរទេស និងក្នុងស្រុក។ ដូច្នេះហើយ យើងនឹងផ្តោតតែលើបច្ចេកទេសភាពជាអ្នកដឹកនាំ ក៏ដូចជាវិធីសាស្រ្តមួយចំនួននៃការវិភាគ និងការគ្រប់គ្រង។

ដំបូងអ្នកគួរតែយកចិត្តទុកដាក់ ការកំណត់គោលដៅ។

គោលដៅត្រូវតែបំពេញតាមតម្រូវការដូចខាងក្រោមៈ

• ភាពជាក់លាក់៖
• ភាពមើលឃើញ;
• ភាពស្ថិតស្ថេរ;
• ភាពប្រាកដនិយម។

អ្នកគ្រប់គ្រង និងនិយោជិតរួមគ្នាកំណត់គោលដៅរបស់អង្គភាព/នាយកដ្ឋាន និងឬគោលដៅនៃការងារដែលបានគ្រោងទុក កំណត់ការទទួលខុសត្រូវ និងលទ្ធផលរំពឹងទុក។ លទ្ធផលត្រូវបានប្រើប្រាស់ដើម្បីណែនាំនាយកដ្ឋាន/អង្គភាព។ ដើម្បីវាយតម្លៃគម្លាតពីគោលដៅដែលបានគ្រោងទុក និងបង្ហាញពីភាពត្រឹមត្រូវនៃការសម្រេចចិត្តដើម្បីកែតម្រូវគោលដៅ។

តាមក្បួនវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងតាមរយៈគោលដៅសន្មតថាវត្តមាន មតិកែលម្អរវាងអ្នកដឹកនាំនិងអ្នកក្រោមបង្គាប់។ វាចាំបាច់ក្នុងការបង់ប្រាក់ ការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះអាកប្បកិរិយាការងារមិនមែនលើគុណសម្បត្តិផ្ទាល់ខ្លួនទេ។ បានផ្តល់ឱ្យនោះ។ ផ្តោតលើទិដ្ឋភាពផលិតកម្មសកម្មភាព បុគ្គលិកកាន់តែបើកចំហចំពោះមតិកែលម្អ។ គួរតែ ជាក់លាក់ និងមិនមានលក្ខណៈទូទៅ ពង្រឹងទំនុកចិត្តលើខ្លួនឯង និងការគោរពខ្លួនឯងរបស់និយោជិត។

ការគ្រប់គ្រងសកម្មភាពក្រុមហ៊ុនណាមួយនឹងមានប្រសិទ្ធភាព ប្រសិនបើពេលវេលារបស់អ្នកគ្រប់គ្រង និងអ្នកក្រោមបង្គាប់ត្រូវបានចែកចាយដោយសមហេតុផល។ ក្នុងន័យនេះ វាគឺមានតំលៃរំលឹកឡើងវិញនូវគោលការណ៍របស់ V. Pareto និងគោលការណ៍របស់ D. Eisenhower ដែលត្រូវបានគេប្រើយ៉ាងទូលំទូលាយនៅក្នុងផ្នែកផ្សេងៗនៃការគ្រប់គ្រង។

ដូច្នេះ V. Pareto ជឿថាការសម្រេចបាននូវលទ្ធផលដែលចង់បានគឺមានឥទ្ធិពលបំផុតដោយការផ្តោតអារម្មណ៍លើបញ្ហាសំខាន់ៗ។ គាត់បានបង្កើតច្បាប់ 20/80: ការផ្តោតអារម្មណ៍ 20% នៃពេលវេលាលើបញ្ហាសំខាន់ៗផ្តល់ 80% នៃភាពជោគជ័យ។

គោលការណ៍របស់ D. Eisenhower ត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការចែកចាយភារកិច្ចទៅតាមសារៈសំខាន់ និងភាពបន្ទាន់របស់ពួកគេ៖

កិច្ចការ៖ សំខាន់ និងបន្ទាន់ គួរតែបញ្ចប់ភ្លាមៗ។

V-tasks: សំខាន់ ប៉ុន្តែមិនបន្ទាន់។ កាលបរិច្ឆេទបញ្ចប់ត្រូវតែកំណត់;

C-tasks: ការងារមិនសូវសំខាន់ដែលគួរត្រូវបានផ្ទេរសិទ្ធិ។

នៅក្នុងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រង វិធីសាស្ត្រខាងក្រោមត្រូវបានប្រើប្រាស់សម្រាប់ការប្រើប្រាស់ពេលវេលារបស់អ្នកគ្រប់គ្រងដែលសមហេតុផលបន្ថែមទៀត៖

1. ការវិភាគលម្អិតនៃរចនាសម្ព័ន្ធពេលវេលា។
2. ការបែងចែកភារកិច្ចនាពេលខាងមុខតាមគោលការណ៍ ABC ។
3. ការបង្កើតគោលដៅរយៈពេលវែង។
4. ការធ្វើផែនការពេលវេលា។
5. កាត់បន្ថយការចំណាយខ្ជះខ្ជាយ និងពេលវេលាខ្ជះខ្ជាយ។

ចំណាំថាគោលការណ៍របស់ Pareto និង Eisenhower ត្រូវបានគេប្រើយ៉ាងទូលំទូលាយក្នុងការគ្រប់គ្រងសារពើភ័ណ្ឌ ការគ្រប់គ្រងគុណភាព និងការងារផ្សេងទៀតនៃការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម។

ធាតុផ្សំនៃវដ្តនៃការគ្រប់គ្រងផលិតកម្មគឺការធ្វើផែនការ ការវិភាគ ការគ្រប់គ្រង។ បើគ្មានការប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តទំនើបនៃការធ្វើផែនការ ការវិភាគ និងការត្រួតពិនិត្យ ការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពគឺមិនអាចទៅរួចទេ។ ដំណើរការនៃប្រព័ន្ធផលិតកម្មគឺជាដំណើរការដែលមានគោលបំណងដែលធាតុត្រូវបានបំលែងទៅជាលទ្ធផលមានប្រយោជន៍។

យុទ្ធសាស្ត្រដែលបានបង្កើតយ៉ាងច្បាស់គឺមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់សម្រាប់ប្រតិបត្តិការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃសហគ្រាស វាធានានូវការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួន និងពង្រឹងសមត្ថភាពប្រកួតប្រជែង។

ការធ្វើផែនការមានដំណាក់កាលដូចខាងក្រោមៈ

• ការបង្កើតគោលដៅ;
• ការបង្កើតចេតនា;
• រៀបចំផែនការ

ការត្រួតពិនិត្យ៖ ការប្រៀបធៀបលទ្ធផលដែលបានគ្រោងទុក និងសម្រេចបាន; កំណត់អត្តសញ្ញាណគម្លាត និងវិភាគពួកវា ធ្វើការសម្រេចចិត្ត។

ការ​ធ្វើ​ផែនការ​និង​ការ​គ្រប់​គ្រង​លេច​ឡើង​តែ​ជាមួយ​គ្នា​។

ត្រួតពិនិត្យសំណួរ

1. តើ​វា​ជា​ការ​ពិត​ដែល​វដ្ត​នៃ​ការ​គ្រប់​គ្រង​ផលិត​កម្ម​ចាប់​ផ្ដើម​ដោយ​ការ​ធ្វើ​ផែនការ?
ក) បាទ; ខ) ទេ។
ពន្យល់ពីជំហររបស់អ្នក។

2. តើផែនការរយៈពេលមធ្យម និងប្រតិបត្តិការគួរត្រូវបានដាក់ក្រោមគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រដែរឬទេ?

3. តើអ្នកយល់ស្របនឹងសេចក្តីថ្លែងការណ៍ដែលថាការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្តកាន់កាប់កន្លែងកណ្តាលក្នុងការគ្រប់គ្រងទំនើបដែរឬទេ?
បាទ; ទេ ពន្យល់ពីជំហររបស់អ្នក។

4. តើផែនការយុទ្ធសាស្រ្តប៉ុន្មានកម្រិតត្រូវបានបែងចែកនៅក្នុងការគ្រប់គ្រង?
ពីរ; បី; បួន។

5. តើមានភាពខុសគ្នារវាងផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត និងយុទ្ធសាស្ត្រមុខងារដែរឬទេ?
បាទ; ទេ ពន្យល់ពីជំហររបស់អ្នក។

6. យុទ្ធសាស្ត្រខាងក្រោមមួយណាមានគោលបំណងកាត់បន្ថយការចំណាយ៖

• យុទ្ធសាស្ត្រផ្តោត។
• យុទ្ធសាស្ត្របែងចែក
• ផ្សេងទៀត (ពន្យល់មួយណា)។

7. តើមានភាពខុសគ្នារវាងភាពខុសគ្នា និងយុទ្ធសាស្រ្តផ្តោត?
បាទ; ទេ បញ្ជាក់ជំហររបស់អ្នក។

8. តើអ្នកយល់ស្របជាមួយនឹងសេចក្តីថ្លែងការណ៍ដែលថាយុទ្ធសាស្រ្តចម្បងគឺជាគំនិតនៃការផ្តោត - ផ្តោតលើអ្វីដែលដំណើរការល្អបំផុត?
បាទ; ទេ ពន្យល់ពីជំហររបស់អ្នក។

9. តើមានភាពខុសគ្នារវាងផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត និងយុទ្ធសាស្ត្រមុខងារដែរឬទេ?
បាទ; ទេ ពន្យល់ពីជំហររបស់អ្នក។

10. តើយុទ្ធសាស្ត្រផលិតកម្មអាចត្រូវបានអនុវត្តដោយគ្មានផែនការផ្សាយពាណិជ្ជកម្មទេ?
បាទ; ទេ ពន្យល់ពីជំហររបស់អ្នក។

11. ផែនការលក់ចុងក្រោយកំពុងត្រូវបានបញ្ជាក់៖
បន្ទាប់ពីបង្កើតផែនការអនុវត្ត;
មុនពេលបង្កើតផែនការអនុវត្ត។

12. ការសម្រេចចិត្តជារចនាសម្ព័ន្ធលើការរួមបញ្ចូលបញ្ឈរ សមត្ថភាពផលិតកម្ម មាត្រដ្ឋាន និងការតំរង់ទិសនៃផលិតកម្មត្រូវបានភ្ជាប់។
បាទ; ទេ ពន្យល់ពីជំហររបស់អ្នក។

13. ព័ត៌មានស្តីពីសក្ដានុពលនៃតម្រូវការទូទៅសម្រាប់ទំនិញ និងសេវាកម្មដែលអាចប្រៀបធៀបបាននៅលើទីផ្សារគឺត្រូវការសម្រាប់៖

• ការផ្លាស់ប្តូរទៅការផលិតទំនិញដែលអាចផ្លាស់ប្តូរបាន;
• សម្រាប់ផែនការចំណាយ។

តើប្រភេទនៃអតិថិជនប៉ះពាល់ដល់រចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការដែរឬទេ?
បាទ; ទេ ពន្យល់ពីជំហររបស់អ្នក។

14. តើមានភាពខុសគ្នារវាងរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ និងរចនាសម្ព័ន្ធបណ្តោះអាសន្ន (គម្រោង) ដែរឬទេ?
បាទ; ទេ ពន្យល់ពីជំហររបស់អ្នក។

15. តើអ្នកយល់ស្របជាមួយនឹងសេចក្តីថ្លែងការណ៍ដែលថាការផ្លាស់ប្តូរចាំបាច់ត្រូវធ្វើឡើងចំពោះរចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការដែរឬទេ?
បាទ; ទេ ពន្យល់ពីជំហររបស់អ្នក។

16. តើអ្នកយល់ស្របជាមួយនឹងសេចក្តីថ្លែងការណ៍ដែលថាធាតុផ្សំដ៏សំខាន់បំផុតនៃដំណាក់កាល "ការកំណត់លក្ខខណ្ឌ និងការរៀបចំ" គឺការវាយតម្លៃទីតាំងផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកនៅក្នុងទីផ្សារ?
បាទ; ទេ ពន្យល់ពីជំហររបស់អ្នក។

17. តើទ្រឹស្តីគ្រប់គ្រងបែបបុរាណអាចអនុវត្តបានក្នុងការគ្រប់គ្រងផលិតកម្មដែរឬទេ?
បាទ; ទេ

18. ប្រសិនបើចំលើយនៃកថាខណ្ឌទី 17 មានភាពវិជ្ជមាន សូមផ្តល់ឧទាហរណ៍នៃការប្រើប្រាស់ទ្រឹស្តីផ្សេងៗក្នុងវិស័យភាពជាអ្នកដឹកនាំក្នុងការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម។

19. តើមានតម្រូវការសម្រាប់ការបង្កើតគោលដៅទេ?
បាទ; ទេ ពន្យល់ពីជំហររបស់អ្នក។

20. តើ​គួរ​មាន​មតិ​ត្រឡប់​រវាង​អ្នក​គ្រប់​គ្រង​និង​អ្នក​ក្រោម​បង្គាប់​ឬ​ទេ?
មិន​ប្រាកដ​ទេ។ ពន្យល់ពីជំហររបស់អ្នក។

ដើម្បីអនុវត្តផែនការយុទ្ធសាស្រ្តរួមរបស់សហគ្រាស អ្នកគ្រប់គ្រងផលិតកម្មត្រូវតែធ្វើការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្ត្រមួយចំនួន។ ដំណោះស្រាយទាំងនេះអាចត្រូវបានបែងចែកជាប្រភេទទូទៅដូចខាងក្រោមៈ

• ជម្រើសនៃដំណើរការផលិត។ បន្ទាត់សន្និបាត? ជំនាញការងារ?
• ដំណោះស្រាយសមត្ថភាពផលិតកម្ម។ តើសហគ្រាសមានទំហំប៉ុនណា?
• ការ​ធ្វើ​សមាហរណកម្ម​បញ្ឈរ។ តើយើងគួរទិញ ឬផលិតវត្ថុធាតុដើមដោយខ្លួនឯង?
• អង្គការនៃកម្លាំងពលកម្ម។ ជំនាញការងារ?
• បច្ចេកវិទ្យា។ ភាពជាអ្នកដឹកនាំ ឬការប្រើប្រាស់បទពិសោធន៍របស់អ្នកដទៃ?
• សារពើភ័ណ្ឌ។ ការផលិតសម្រាប់ស្តុក ឬការបញ្ជាទិញជាក់លាក់?
• ទីតាំង។ នៅជិតទីផ្សារ ឬប្រភពវត្ថុធាតុដើម?

ការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្ត្រក្នុងផលិតកម្មជាធម្មតាពាក់ព័ន្ធនឹងការប្តេជ្ញាចិត្តរយៈពេលវែងនៃធនធាន។ ការសម្រេចចិត្តបែបយុទ្ធសាស្ត្រគឺមានរយៈពេលខ្លី និងបម្រើដើម្បីធានាការអនុវត្តការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្ត្រ។

ក្នុងប៉ុន្មានឆ្នាំថ្មីៗនេះ ក្នុងដំណើរការនៃការប្រកួតប្រជែងអន្តរជាតិ គោលការណ៍សំខាន់ៗចំនួនបីនៃយុទ្ធសាស្ត្រផលិតកម្មបានលេចចេញមក។ ទីមួយ, ការផលិតនេះគឺផ្អែកលើគោលការណ៍ "ទាន់ពេល"៖ ក្រុមហ៊ុនខិតខំទទួលបានសម្ភារៈ និងសមាសធាតុទាំងអស់យ៉ាងពិតប្រាកដនៅពេលពួកគេត្រូវការ ដើម្បីផលិតផលិតផលចុងក្រោយ។ ការគ្រប់គ្រងតាមពេលវេលាកំពុងជំនួសបន្តិចម្តងៗនូវវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងផលិតកម្មបែបប្រពៃណី ដែលពាក់ព័ន្ធនឹងការផ្គត់ផ្គង់សម្ភារៈ និងសមាសធាតុក្នុងបរិមាណច្រើន និងមិនសូវមានប្រេកង់។

គោលការណ៍ទីពីរ- ការគ្រប់គ្រងគុណភាពដ៏ទូលំទូលាយ (គំនិតដែលហៅថា "ធ្វើវាឱ្យត្រឹមត្រូវជាលើកដំបូង"): គុណភាពត្រូវបានធានាដោយរួមបញ្ចូលការទទួលខុសត្រូវសម្រាប់វានៅក្នុងរាល់ការពិពណ៌នាការងាររបស់កម្មករផលិតកម្ម។ កម្មកររៀនពីគោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រងគុណភាពក្នុងពេលដំណាលគ្នានឹងការរៀនប្រតិបត្តិការឧបករណ៍។ តួនាទីនៃមុខងារត្រួតពិនិត្យគុណភាពពិសេសដែលខិតខំប្រឹងប្រែងត្រូវបានកាត់បន្ថយ ហើយតួនាទីនៃការត្រួតពិនិត្យគុណភាពនៅកន្លែងធ្វើការនីមួយៗកើនឡើង។

គោលការណ៍ទីបី- ការថែទាំបង្ការដ៏ទូលំទូលាយ។ កម្មករផលិតកម្មមានទំនួលខុសត្រូវក្នុងការអនុវត្តការថែទាំបង្ការ និងថែទាំឧបករណ៍ដោយប្រុងប្រយ័ត្នដើម្បីការពារការបែកបាក់ឬការបរាជ័យ។ នៅក្នុងសាខាភាគច្រើននៃឧស្សាហកម្មក្នុងស្រុក ការថែទាំជាប្រចាំ និងការការពារឧបករណ៍ត្រូវបានអនុវត្តដោយសេវាកម្មជួសជុល និងថែទាំពិសេស។

រឿងចំបងក្នុងការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពគឺធានានូវការផលិតតាមរបៀបដែលតម្រូវការរបស់អតិថិជនត្រូវបានបំពេញ។ ការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពបង្កើនប្រាក់ចំណូលដោយធ្វើឱ្យស្ថាប័នមានការប្រកួតប្រជែង។ ការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពពិតជាកាត់បន្ថយការចំណាយ ប៉ុន្តែវាមិនគួរមកដោយចំណាយនៃប្រសិទ្ធភាពនោះទេ។

ដំណើរការផលិតរបស់សហគ្រាសត្រូវបានកំណត់ដោយធាតុជាច្រើន (មុខវិជ្ជាការងារ - សម្ភារៈផលិតផលពាក់កណ្តាលសម្រេច ផលិតផល មធ្យោបាយនៃកម្លាំងពលកម្ម - ឧបករណ៍ ឧបករណ៍ គ្រឿងបន្លាស់ យានជំនិះ។ល។ ; ធនធានការងារ - កម្មករ បុគ្គលិកបច្ចេកទេស និងអ្នកគ្រប់គ្រង ល) ស្មុគ្រស្មាញភាពខុសគ្នានៃចលនានៃវត្ថុនៃកម្លាំងពលកម្មនៅគ្រប់ដំណាក់កាលនៃការផលិតនៅក្នុងដំណើរការនៃការផ្លាស់ប្តូររបស់ពួកគេពីវត្ថុធាតុដើមទៅជាផលិតផលសម្រេច។

ភាពស្មុគស្មាញនៃដំណើរការផលិតនិងតម្រូវការដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់សហគ្រាសតម្រូវឱ្យមានការសម្របសម្រួលយ៉ាងទូលំទូលាយនៃប្រតិបត្តិការបុគ្គលទាំងអស់ក្នុងអំឡុងពេលផលិតការធ្វើសមកាលកម្មនៃសកម្មភាពនៃធាតុទាំងអស់នៃដំណើរការនេះជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរជាបន្តបន្ទាប់នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌខាងក្រៅនិងខាងក្នុង។

សូចនាករសំខាន់ៗនៃប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការផលិតនៅសហគ្រាសគឺ៖

• កម្រិតខ្ពស់នៃចង្វាក់និងការធ្វើសមកាលកម្មផលិតកម្ម
• ទុនបម្រុងសមហេតុផលនៃវត្ថុធាតុដើម វត្ថុធាតុដើម សមាសធាតុ
• ការបង្កើនល្បឿននៃចំណូលនៃដើមទុនធ្វើការ
• សន្សំសម្ភារៈ និងធនធានការងារ
• គុណភាពខ្ពស់នៃផលិតផល

នេះតម្រូវឱ្យមានការសម្របសម្រួលយ៉ាងទូលំទូលាយនៃប្រតិបត្តិការបុគ្គលទាំងអស់ក្នុងអំឡុងពេលផលិតកម្ម ការធ្វើសមកាលកម្មនៃសកម្មភាពនៃធាតុទាំងអស់នៃដំណើរការនេះជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរជាបន្តបន្ទាប់នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌខាងក្រៅ និងខាងក្នុង។

នៅក្នុងផលិតកម្មសំខាន់នៃអង្គការការផ្លាស់ប្តូរវត្ថុនៃកម្លាំងពលកម្មទៅជាផលិតផលសម្រេចត្រូវបានអនុវត្ត។ នៅក្នុងសិក្ខាសាលាផលិតកម្មសំខាន់ៗនីមួយៗ កម្មករនិយោជិតចូលរួមក្នុងដំណើរការផលិត និងដឹងពីគោលដៅដែលបានកំណត់សម្រាប់ពួកគេសម្រាប់ការផលិតផលិតផល។ នៅទីនេះដំណើរការផលិតកម្ម និងព័ត៌មានត្រូវបានបញ្ចូលគ្នាដោយផ្ទាល់។ ប្រសិនបើទីមួយនៃពួកគេគឺជាការងារផលិតកម្ម នោះលទ្ធផលនៃដំណើរការព័ត៌មានគឺការអភិវឌ្ឍនៃការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រងដែលធានានូវអង្គការច្បាស់លាស់ ភាពស៊ីសង្វាក់គ្នាក្នុងការងាររវាងនាយកដ្ឋាន និងបុគ្គលិកម្នាក់ៗ និងបទប្បញ្ញត្តិនៃសកម្មភាពរបស់ពួកគេដើម្បីអនុវត្តកម្មវិធីផលិតកម្មដែលបានផ្តល់ឱ្យ។ ការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រងមានឥទ្ធិពលលើក្រុមបុគ្គលិក ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។

ការគ្រប់គ្រងមានគោលបំណងមានឥទ្ធិពលមិនត្រឹមតែក្រុមការងារប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងដំណើរការផលិតកម្មផងដែរ ដែលអាចត្រូវបានបង្ហាញក្នុងទម្រង់ផ្សេងៗ និងអនុវត្តដោយវិធីសាស្រ្តផ្សេងៗ។ ទម្រង់នៃការរៀបចំដំណើរការផលិតកម្មត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយកម្រិតនៃស្វ័យប្រវត្តិកម្មនៃការផលិត និងទំនាក់ទំនងរវាងមនុស្សនៅក្នុងដំណើរការនេះ។ ដោយមិនគិតពីទម្រង់នៃការរៀបចំ និងទីតាំងនៃដំណើរការផលិតកម្ម ការគ្រប់គ្រងភ្ជាប់ពួកវាទៅក្នុងលំហូរតែមួយដែលគ្របដណ្តប់គ្រប់កម្រិតនៃផលិតកម្ម - សិក្ខាសាលា ផ្នែក ខ្សែផលិតកម្ម ក្រុម កន្លែងធ្វើការ។ ការគ្រប់គ្រងផលិតកម្មត្រូវបានអនុវត្តនៅលើមូលដ្ឋាននៃការអនុវត្តមុខងារគ្រប់គ្រង។

អង្គការត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រដែលកំណត់ទិសដៅនៃដំណើរការរបស់ខ្លួនស្របតាមជួរដែលបានផ្តល់ឱ្យ បរិមាណទិន្នផល និងគុណភាពផលិតផល។ ការ​អនុវត្ត​គោលដៅ​ទាំងនេះ​ទាមទារ​ឱ្យ​មាន​និយមន័យ​ច្បាស់លាស់​នៃ​គោលដៅ​យុទ្ធសាស្ត្រ​តាម​អង្គភាព និង ។ ភារកិច្ចជាក់លាក់ ក៏ដូចជាធនធាន និងសកម្មភាពសមស្របសម្រាប់ការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។ គោលដៅ និងគោលបំណង គឺជាចំណុចសំខាន់ចុងក្រោយឆ្ពោះទៅរកសកម្មភាពរបស់អង្គភាព។ នាយកដ្ឋាននីមួយៗអាចមានគោលដៅ និងគោលបំណងរៀងៗខ្លួន។ ពួកគេត្រូវតែរួមចំណែកដល់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។

ភារកិច្ចអាចត្រូវបានតំណាងថាជាលទ្ធផលចុងក្រោយនៃការអនុវត្តកម្មវិធីផលិតកម្មនិងគោលដៅជាសូចនាករបរិមាណនិងគុណភាពនៃការងាររបស់សហគ្រាសនិងការបែងចែករបស់វា។ ដូច្នេះហើយ សម្រាប់ខែបច្ចុប្បន្ន មេការនៃកន្លែងផលិតអាចត្រូវបានផ្តល់ភារកិច្ចក្នុងការផលិតផ្នែកនៃជួរជាក់លាក់ បរិមាណ គុណភាព និងតម្លៃ។ អ្នកគ្រប់គ្រងសិក្ខាសាលាអាចមានគោលដៅដូចខាងក្រោម៖ ដើម្បីផលិតចំនួនជាក់លាក់នៃផលិតផលក្នុងការចំណាយជាក់លាក់សម្រាប់ផលិតកម្មរបស់ពួកគេ កាត់បន្ថយភាគរយនៃពិការភាព ការពារការផ្លាស់ប្តូរកម្លាំងពលកម្ម ការទិញ និងដំឡើងឧបករណ៍ថ្មី ឬរៀបចំឧបករណ៍ដែលមានស្រាប់ឡើងវិញតាមកាលបរិច្ឆេទដែលបានកំណត់។ ល។ ទាំងនេះគឺជាសូចនាករបរិមាណនៃដំណើរការនៃអង្គភាពផលិតកម្ម។ សូចនាករការអនុវត្តគុណភាពមានភាពមិនច្បាស់លាស់ និងឆ្លុះបញ្ចាំងពីគោលដៅរបស់អង្គភាពក្នុងលក្ខខណ្ឌទូទៅសម្រាប់រយៈពេលជាក់លាក់មួយ - មួយឆ្នាំ មួយភាគបួន ខែ។ ទាំងនេះរួមបញ្ចូលឧទាហរណ៍ គោលដៅខាងក្រោម៖

• កែលម្អរចនាសម្ព័ន្ធអង្គភាពនៃការគ្រប់គ្រងផលិតកម្មទាក់ទងនឹងការបង្កើតកន្លែងធ្វើការដោយស្វ័យប្រវត្តិសម្រាប់អ្នកឯកទេសគ្រប់គ្រង សេដ្ឋវិទូ និងគណនេយ្យករ។
• អនុវត្តការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកនៃសេវាកម្មមុខងារនៃសិក្ខាសាលាឡើងវិញ
• រៀបចំ និងរៀបចំបុគ្គលិកនូវបរិក្ខារគ្រប់គ្រងជាមួយនឹងបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាព ដើម្បីរួមចំណែកក្នុងការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពផលិតកម្ម និងការគ្រប់គ្រង
• លុបបំបាត់ការខាតបង់ដែលមិនមែនជាផលិតភាពនៃពេលវេលារបស់កម្មករ និង។ បុគ្គលិក។ល។

ដោយសារសកម្មភាពសមូហភាពរបស់កម្មករត្រូវបានរៀបចំនៅក្នុងសិក្ខាសាលា គោលដៅនីមួយៗដែលកំណត់គឺជាគោលដៅក្រុម។ ក្នុងន័យនេះ វាជារឿងសំខាន់ដែលគោលដៅត្រូវបានស្គាល់សម្រាប់បុគ្គលិកម្នាក់ៗ ហើយត្រូវបានកំណត់ក្នុងទម្រង់មួយដែលអាចធ្វើឱ្យវាអាចផ្ទៀងផ្ទាត់សមិទ្ធិផលរបស់ខ្លួន ហើយដោយហេតុនេះអាចវាស់ស្ទង់ប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាពរបស់ក្រុម។

ភារកិច្ចរបស់នាយកដ្ឋានផលិតកម្មអាចមានភាពខុសប្លែកគ្នា ប៉ុន្តែគោលដៅគ្រប់គ្រងសំខាន់នៅតែដូចគ្នាសម្រាប់ពួកគេម្នាក់ៗ៖ ការអនុវត្តដោយគ្មានលក្ខខណ្ឌនៃកម្មវិធីផលិតកម្មដែលបានផ្តល់ឱ្យសម្រាប់ការផលិតផលិតផល និងក្នុងពេលជាមួយគ្នាការសម្រេចបាននូវការចំណាយតិចតួចបំផុតនៃសម្ភារៈ កម្លាំងពលកម្ម ពេលវេលា និង លុយ។

ការអនុវត្តជាក់ស្តែងនៃដំណើរការគ្រប់គ្រងត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងការងារដដែលៗជាទៀងទាត់លើការបង្កើតកម្មវិធីផលិតកម្មសម្រាប់សិក្ខាសាលា ការផ្លាស់ប្តូរប្រតិបត្តិការ-ការងារប្រចាំថ្ងៃសម្រាប់ផ្នែក ក្រុម និងការត្រួតពិនិត្យជាបន្តបន្ទាប់នៃការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។ ផ្នែកដំបូងនៃការងារទាំងនេះទាក់ទងនឹងការធ្វើផែនការផលិតកម្មដែលត្រូវបានអនុវត្តស្របតាមរយៈពេលនៃផែនការដែលបានបង្កើតឡើង (ម្តងក្នុងមួយត្រីមាស ខែ សប្តាហ៍ ថ្ងៃ វេន)។ ទីពីរត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការត្រួតពិនិត្យការអនុវត្តភារកិច្ចដែលបានគ្រោងទុកជាមួយនឹងការប្រមូលនិងការប្រើប្រាស់ព័ត៌មានដែលទទួលបានដើម្បីគ្រប់គ្រងវឌ្ឍនភាពនៃផលិតកម្ម។

ការប្រើប្រាស់ទម្រង់ថ្មីនៃបច្ចេកវិទ្យាព័ត៌មានធានាបាននូវភាពពេញលេញ គុណភាព និងពេលវេលានៃព័ត៌មានគ្រប់គ្រាន់សម្រាប់ការរៀបចំ និងការអភិវឌ្ឍនៃការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង ដើម្បីគ្រប់គ្រងវឌ្ឍនភាពនៃផលិតកម្មក្នុងពេលវេលាជាក់ស្តែង និងទប់ស្កាត់គម្លាតសំខាន់ៗពីដំណើរការដែលបានគ្រោងទុក។

ការងារគ្រប់គ្រងគឺទាក់ទងទៅនឹងសិក្ខាសាលា និងការបែងចែករចនាសម្ព័ន្ធរបស់ពួកគេ ខុសប្លែកគ្នាក្នុងលក្ខណៈ មាត្រដ្ឋាន ប្រភេទ លក្ខណៈរបស់អង្គការ និងកម្រិតនៃស្វ័យប្រវត្តិកម្មផលិតកម្ម ដែលតម្រូវឱ្យប្រើប្រាស់កុំព្យូទ័រ វិធីសាស្រ្ត និងវិធីសាស្រ្តផ្សេងៗសម្រាប់ដោះស្រាយបញ្ហារៀបចំផែនការ ដោយគិតគូរពីលក្ខណៈជាក់លាក់ និងលក្ខណៈពិសេស។ នៃការរៀបចំដំណើរការផលិតកម្មនៅក្នុងពួកគេនីមួយៗ។ លើសពីនេះទៀតដំណើរការរៀបចំផែនការត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយទំនាក់ទំនងខាងក្នុងនិងខាងក្រៅនៃសិក្ខាសាលានិងអង្គការទាំងមូល។ លក្ខខណ្ឌទាំងនេះត្រូវតែត្រូវបានយកមកពិចារណាដោយអ្នកគ្រប់គ្រងនៅក្នុងដំណើរការនៃការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម។

ការអនុវត្តការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រងដែលត្រូវបានអនុម័តត្រូវបានអមដោយបទប្បញ្ញត្តិនៃការងាររបស់នាយកដ្ឋាន, ការបង្កើតក្របខ័ណ្ឌបទប្បញ្ញត្តិសម្រាប់ការធ្វើផែនការ, ការសង្ខេបអ្នកសំដែង, ការរៀបចំអន្តរកម្ម (ការសម្របសម្រួលការងារ) នៃអង្គភាពនិងកម្រិតនៃការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម។ សកម្មភាពខាងលើរបស់បុគ្គលិកគ្រប់គ្រងគួរតែផ្តល់នូវកម្រិតជាក់លាក់នៃទំនួលខុសត្រូវរបស់ប្រធាននាយកដ្ឋាន និងអង្គភាពមុខងាររបស់ពួកគេ ចំពោះការខកខានដែលអាចកើតមានក្នុងការអនុវត្តកម្មវិធី និងការងារផលិតកម្ម។ ក្នុងន័យនេះ ទាមទារឱ្យមានការត្រួតពិនិត្យជាប្រចាំនូវវឌ្ឍនភាពផលិតកម្ម។

ដូច្នេះដំណើរការគ្រប់គ្រងផលិតកម្មអាចត្រូវបានតំណាងថាជាសំណុំនៃសកម្មភាពបន្តបន្ទាប់គ្នារបស់បុគ្គលិកគ្រប់គ្រងដើម្បីកំណត់គោលដៅសម្រាប់វត្ថុគ្រប់គ្រង និងស្ថានភាពជាក់ស្តែងរបស់ពួកគេដោយផ្អែកលើការចុះឈ្មោះ និងដំណើរការព័ត៌មានពាក់ព័ន្ធ ការបង្កើត និងការអនុម័ត (ការសម្រេចចិត្ត) នៃផលិតកម្មប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពសេដ្ឋកិច្ច។ កម្មវិធី និងការងារប្រតិបត្តិការ។ នីតិវិធីសម្រាប់ការទំនាក់ទំនងការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើឡើងចំពោះអ្នកប្រតិបត្តិ ការរៀបចំ និងការសម្របសម្រួលការងាររបស់នាយកដ្ឋានទាំងអស់ដែលពាក់ព័ន្ធនឹងដំណើរការផលិតកម្ម ហើយប្រសិនបើចាំបាច់ ការគ្រប់គ្រងវឌ្ឍនភាពនៃផលិតកម្មគឺជាដំណាក់កាលចុងក្រោយនៃដំណើរការគ្រប់គ្រង។

នៅពេលនេះ គំនិតនៃយុទ្ធសាស្ត្រកំពុងមានសារៈសំខាន់កាន់តែខ្លាំងឡើងក្នុងការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម ចាប់តាំងពីប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពនាពេលអនាគតរបស់សហគ្រាសណាមួយដោយផ្ទាល់អាស្រ័យលើជម្រើស និងវិធីសាស្រ្តនៃការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រ។ ដូច្នេះសម្រាប់សហគ្រិននាពេលអនាគត ចាំបាច់ត្រូវកំណត់ភារកិច្ចដូចខាងក្រោមនេះទាក់ទងនឹងការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ៖ 1) រៀបចំផែនការយុទ្ធសាស្រ្តក្រុមហ៊ុនប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពសម្រាប់រយៈពេលវែង។ 2) កំណត់វិធីផលិតភាពបំផុតក្នុងការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រនៅសហគ្រាស; 3) ការពិតនៃការសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានកំណត់ដោយអង្គការ។ ប្រសិនបើសកម្មភាពរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងប្រែទៅជាសមហេតុផលបំផុត នោះនឹងមិនមានបញ្ហា ឬខាតបង់ជាមួយនឹងការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រនៅសហគ្រាសនោះទេ។

ការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្ត្រក្នុងការគ្រប់គ្រងផលិតកម្មត្រូវបានយល់ថាជាការគ្រប់គ្រងដោយផ្អែកលើសក្តានុពលរបស់មនុស្សជាមូលដ្ឋាននៃសហគ្រាស ដែលផ្តោតលើការផលិតលើតម្រូវការអ្នកប្រើប្រាស់ ប្រតិកម្មបត់បែន និងអនុវត្តការផ្លាស់ប្តូរភ្លាមៗនៅក្នុងសហគ្រាស។

នៅពេលបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រ ការគ្រប់គ្រងផលិតកម្មត្រូវតែឆ្លើយសំណួរសំខាន់មួយ៖ របៀបសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួន ដោយគិតគូរពីមុខតំណែង និងការរំពឹងទុករបស់អង្គការ។ គោលដៅគឺជាអ្វីដែលអង្គភាពខិតខំ ហើយយុទ្ធសាស្ត្រគឺជាមធ្យោបាយដើម្បីសម្រេចវា។ ការសម្រេចបាននូវគោលដៅទាមទារឱ្យមានសកម្មភាពគិតគូរ និងកំណត់គោលដៅ ប្រសិនបើចាំបាច់ ការឆ្លើយតបទៅនឹងព្រឹត្តិការណ៍ដែលមិនបានមើលឃើញទុកជាមុន ការផ្លាស់ប្តូរលក្ខខណ្ឌទីផ្សារ និងការកើនឡើងនៃការប្រកួតប្រជែង ក៏ដូចជាការរៀនសូត្រជាសមូហភាពរបស់អង្គការ - អង្គការត្រូវតែសិក្សា និងកែលម្អការប្រកួតប្រជែងរបស់ខ្លួនជានិច្ច។ យុទ្ធសាស្ត្រគឺច្រើនជាងផែនការអរូបីដែលគិតគូរ និងអនុវត្តដោយវិធីសាស្រ្ត។ យុទ្ធសាស្រ្តត្រូវបានកែតម្រូវដោយបន្ថែមប៉ារ៉ាម៉ែត្រមួយចំនួន និងបោះបង់ចោលអ្នកផ្សេងទៀត ដើម្បីឆ្លើយតបទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរទីផ្សារ តម្រូវការ និងចំណូលចិត្តរបស់អ្នកប្រើប្រាស់ ការធ្វើយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ក្រុមហ៊ុនប្រកួតប្រជែង បទពិសោធន៍ដែលទទួលបាន ឱកាស និងការគំរាមកំហែងថ្មីៗ ព្រឹត្តិការណ៍ដែលមិនបានមើលឃើញទុកជាមុន និងគំនិតថ្មីៗ។ វិធីសាស្រ្តចុងក្រោយបំផុតក្នុងការសិក្សាអំពីខ្លឹមសារនៃប្រព័ន្ធអង្គការ និងការគ្រប់គ្រងរបស់ពួកគេ ធ្វើឱ្យវាអាចដាក់ចេញនូវសម្មតិកម្មថា ដូចជាប្រព័ន្ធណាមួយ អង្គការត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយបំណងប្រាថ្នាសម្រាប់ការអភិរក្ស និងការអភិវឌ្ឍន៍ដោយខ្លួនឯង ដែលសំដៅរក្សានិរន្តរភាពតាមរយៈជម្រើសនៃ វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពកំណត់ដោយរចនាសម្ព័ន្ធផ្ទៃក្នុងនៃប្រព័ន្ធ។ និរន្តរភាព និងស្ថិរភាពនៃសហគ្រាសអាចសម្រេចបានដោយការបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្តសមស្រប ដែលពាក់ព័ន្ធនឹងការជ្រើសរើសគោលដៅ និងមធ្យោបាយដើម្បីសម្រេចបាន។ នេះមានន័យថាចាំបាច់ត្រូវបង្កើតគំនិតទូទៅនៃការអភិវឌ្ឍន៍ប្រកបដោយនិរន្តរភាពនៃសហគ្រាសដោយគិតគូរពីលក្ខណៈជាក់លាក់របស់ពួកគេ។ ការធានានិរន្តរភាពសេដ្ឋកិច្ចក្នុងដំណាក់កាលបច្ចុប្បន្នកំពុងក្លាយជាចំណុចសំខាន់ក្នុងការគ្រប់គ្រងផ្ទៃក្នុងនៃសហគ្រាស ដែលអនុញ្ញាតឱ្យវាទប់ទល់នឹងការផ្លាស់ប្តូរភ្លាមៗនៃកត្តាទីផ្សារដែលអាចប៉ះពាល់ដល់ស្ថានភាពសេដ្ឋកិច្ចរបស់ខ្លួនយ៉ាងខ្លាំង។

អង្ករ។ 1 ធាតុផ្សំនៃយុទ្ធសាស្ត្រ

ការអភិវឌ្ឍន៍ប្រកបដោយស្ថិរភាពនៃសហគ្រាសសន្មតថាការអនុវត្តជាក់ស្តែងនៃប្រព័ន្ធនៃការសម្រេចចិត្តដែលទាក់ទងនឹងខ្លឹមសារ និងការតំរង់ទិសមុខងារ កំណត់យុទ្ធសាស្ត្រនៃការអភិវឌ្ឍន៍ផ្ទៃក្នុងរបស់ខ្លួន។ ការសម្រេចចិត្តបែបនេះត្រូវបានធ្វើឡើងក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃសកម្មភាពរួមគ្នានៃប្រព័ន្ធរងមុខងារទាំងអស់នៃផលិតកម្ម។ ការគ្រប់គ្រង និងបង្កប់ន័យការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផលថ្មី ការរចនាដំណើរការផលិតផលិតផលថ្មី ការប្រើប្រាស់សម្ភារៈថ្មី ការបែងចែកធនធានមនុស្ស និងផលិតកម្មជាដើម។

អង្ករ។ 2. ដំណាក់កាលនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ

មានការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្ត្រសំខាន់ៗចំនួនប្រាំប្រភេទក្នុងការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម ដែលរួមមានៈ

1) យុទ្ធសាស្រ្តផលិតផល;

2) យុទ្ធសាស្ត្រដំណើរការ;

3) យុទ្ធសាស្រ្តទីតាំង;

៤) យុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ធនធានមនុស្ស;

5) យុទ្ធសាស្ត្រដឹកជញ្ជូន។

ដើម្បីឱ្យសហគ្រាសដំណើរការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពបំផុត សហគ្រិនត្រូវយល់ពីរបៀបបញ្ចូលគ្នានូវយុទ្ធសាស្ត្រទាំងអស់នេះ តាមរបៀបដែលអង្គការមិនបាត់បង់ស្ថិរភាព ប៉ុន្តែគ្រាន់តែបង្កើនផលិតភាពរបស់ខ្លួនប៉ុណ្ណោះ។ ដើម្បីអាចបែងចែក បែងចែក និងស្វែងយល់ពីភាពខុសគ្នារវាងប្រភេទនៃយុទ្ធសាស្រ្តនីមួយៗក្នុងការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម ខាងក្រោមនេះជាការពិពណ៌នាសង្ខេបអំពីនីមួយៗ៖

យុទ្ធសាស្ត្រផលិតផលពាក់ព័ន្ធនឹងការជ្រើសរើស កំណត់ផលិតផល និងការរចនារបស់វា។ ផលិតផលទំនិញមានភាពខុសប្លែកគ្នាយ៉ាងទូលំទូលាយ ហើយអាចជារូបី ឬផ្តល់ជូនអ្នកប្រើប្រាស់ជាសេវាកម្ម។ យុទ្ធសាស្រ្តផលិតផលត្រូវបានរចនាឡើងដើម្បីធានាបាននូវគុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែងរបស់ខ្លួននៅក្នុងទីផ្សារ និងរយៈពេលគ្រប់គ្រាន់នៃវដ្តជីវិតរបស់ខ្លួនដើម្បីប្រមូលមកវិញនូវការវិនិយោគដែលបានធ្វើឡើងនៅក្នុងការបង្កើតរបស់វា។ ផលិតផលដែលមានទីផ្សារត្រូវតែជ្រើសរើស កំណត់ និងសម្រេចចិត្តលើការរចនា។

យុទ្ធសាស្ត្រដំណើរការបង្ហាញពីការប្តេជ្ញាចិត្តនៃវិធីសាស្រ្តដ៏មានប្រសិទ្ធភាពក្នុងការផលិតផលិតផលដោយប្រើប្រាស់ធនធាននៅពេលបោះចោលសហគ្រាស។ ជម្រើសនៃដំណើរការអាស្រ័យលើបរិមាណនៃការរំពឹងទុកនៃការផលិតទំនិញ ជួររបស់ពួកគេ បច្ចេកវិទ្យាដែលមានសម្រាប់សហគ្រាស សមាសភាព និងធម្មជាតិនៃប្រព័ន្ធរងម៉ាស៊ីនរបស់សហគ្រាស គុណវុឌ្ឍិបុគ្គលិក។ល។ ប្រព័ន្ធនៃដំណើរការដែលបានអនុម័តនៅសហគ្រាសកំណត់តម្លៃផលិតកម្ម និង គុណភាពនៃទំនិញដែលទទួលបាន។ ការជ្រើសរើសដំណើរការផលិតជាយុទ្ធសាស្ត្រអាចផ្អែកលើប្រភេទផលិតកម្មដែលមានស្រាប់ ឬដែលបានស្នើឡើង ឬលក្ខណៈដែលពេញចិត្តនៃឯកទេសដំណើរការ។

យុទ្ធសាស្ត្រទីតាំងអាជីវកម្ម។

នៅពេលជ្រើសរើសទីតាំងសម្រាប់អាជីវកម្ម ស្ថាបនិកត្រូវប្រឈមមុខនឹងឥទ្ធិពលបរិស្ថានជាច្រើនដែលប៉ះពាល់ដល់អង្គការតាមរបៀបផ្សេងៗគ្នា និងកម្រិតផ្សេងៗគ្នា។ ការបង្ហាញបរិស្ថានជាអាទិភាពខ្ពស់បំផុតសម្រាប់សហគ្រាស ដោយផ្អែកលើទិន្នន័យដែលមាន រួមមានៈ នយោបាយ សេដ្ឋកិច្ច សង្គម បច្ចេកវិទ្យា បរិស្ថាន។ កត្តាដែលជះឥទ្ធិពលដល់បរិយាកាសខាងក្រៅលើជម្រើសនៃ MCI គឺមានតែមួយគត់ សម្រាប់ករណីនីមួយៗ ប្រព័ន្ធនៃកត្តារបស់វាផ្ទាល់ត្រូវបានបង្កើតឡើង។ សារៈសំខាន់ និងអាំងតង់ស៊ីតេនៃឥទ្ធិពលរបស់ពួកគេប្រែប្រួលពីស្ថានភាពជាក់លាក់មួយទៅស្ថានភាពមួយទៀត។

យុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ធនធានមនុស្ស

ធនធានការងាររបស់សហគ្រាសគឺជាធនធានយុទ្ធសាស្ត្រដ៏សំខាន់បំផុតមួយ។ វាគឺជាធនធាននេះដែលកំណត់សមត្ថភាពរបស់សហគ្រាសក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅអភិវឌ្ឍន៍ជាយុទ្ធសាស្រ្តរបស់ខ្លួន។ ធនធានការងាររបស់សហគ្រាសត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយរចនាសម្ព័ន្ធគុណវុឌ្ឍិ រចនាសម្ព័ន្ធប្រជាសាស្រ្តរបស់កម្មករ សមាមាត្រដើមទុន-កម្លាំងពលកម្មរបស់ពួកគេ និងសមត្ថភាពក្នុងការសម្របខ្លួនទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរគោលដៅអភិវឌ្ឍន៍នៃប្រព័ន្ធផលិតកម្ម។ ការព្យាករណ៍ត្រឹមត្រូវនៃគន្លងនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការនឹងធ្វើឱ្យវាអាចបង្កើត និងអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តសមស្របមួយសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍធនធានការងាររបស់ខ្លួន ពោលគឺ ធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងទាន់ពេលវេលានូវជំនាញរបស់កម្មករ បណ្តុះបណ្តាលពួកគេឡើងវិញ បង្កើនសមាមាត្រកម្លាំងពលកម្ម និងកែសម្រួលសមាសភាពបុគ្គលិក។ . យុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ធនធានមនុស្សដែលបានកំណត់ និងអនុវត្តយ៉ាងត្រឹមត្រូវអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកសម្រេចបានជោគជ័យទាំងគោលដៅអភិវឌ្ឍន៍បច្ចុប្បន្ន និងយុទ្ធសាស្ត្ររបស់សហគ្រាស។

យុទ្ធសាស្ត្រភស្តុភារ

មុខងារនៃការផ្គត់ផ្គង់សម្ភារៈ និងបច្ចេកទេសនៃសហគ្រាសផលិតត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការផ្តល់ដំណើរការផលិតកម្មដែលបានអនុវត្តជាមួយនឹងគ្រប់ប្រភេទនៃសម្ភារៈ និងធនធានសម្ភារៈ។ នៅពេលអនុវត្តមុខងារនេះ ការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការដោះស្រាយបញ្ហាជាច្រើនដែលមានសារៈសំខាន់ជាយុទ្ធសាស្ត្រសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍របស់ខ្លួន។ នៅក្នុងស៊េរីនេះ យើងអាចរំលេចសំណួរដូចជា៖ ទិញសម្ភារៈ និងធនធានបច្ចេកទេស ឬផលិតវាដោយខ្លួនឯង; របៀបជ្រើសរើសអ្នកផ្គត់ផ្គង់ធនធាន តម្រូវការអ្វីខ្លះដែលវាត្រូវតែបំពេញ; តើអ្នកផ្តល់ធនធានប៉ុន្មាននាក់ដែលចង់មាន។

ភារកិច្ចនៃការបកប្រែ និងការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រគឺពិបាកបំផុត និងចំណាយពេលច្រើនក្នុងការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រទាំងអស់។ វាប៉ះពាល់ដល់គ្រប់ទិដ្ឋភាពទាំងអស់នៃការគ្រប់គ្រង ហើយត្រូវបានដោះស្រាយស្ទើរតែគ្រប់នាយកដ្ឋានទាំងអស់របស់ក្រុមហ៊ុន។ ការងារលើការអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តចាប់ផ្តើមជាមួយនឹងការស្វែងរកផ្នែកដែលការកែលម្អការអនុវត្តអាចធ្វើទៅបាន។ អ្នកគ្រប់គ្រងម្នាក់ៗត្រូវតែសម្រេចចិត្តនូវអ្វីដែលត្រូវធ្វើនៅក្នុងនាយកដ្ឋានដែលប្រគល់ឱ្យគាត់ដើម្បីអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តរួម និងរបៀបធ្វើវាឱ្យមានប្រសិទ្ធភាព។ ការអនុវត្តពេញលេញនៃយុទ្ធសាស្ត្រអាចចំណាយពេលពីច្រើនខែទៅច្រើនឆ្នាំ។

ទំនួលខុសត្រូវចម្បងមួយរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងគឺដើម្បីវាយតម្លៃការអនុវត្តរបស់អង្គការ និងវឌ្ឍនភាពនៅក្នុងសកម្មភាពរបស់ខ្លួន។ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវត្រួតពិនិត្យជានិច្ចនូវបរិយាកាសខាងក្នុង និងខាងក្រៅរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ប្រសិទ្ធភាពទាប វឌ្ឍនភាពមិនគ្រប់គ្រាន់ កាលៈទេសៈសំខាន់ៗ និងភ្លាមៗទាមទារឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរក្នុងដំណើរការអភិវឌ្ឍន៍រយៈពេលវែងរបស់ក្រុមហ៊ុន គោលដៅ គំរូអាជីវកម្ម និង/ឬយុទ្ធសាស្ត្រ។

ប្រសិនបើការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រមិនត្រូវបានអនុវត្តដូចការគ្រោងទុកទេ នោះអ្នកគ្រប់គ្រងងាកទៅរកវិធីសាស្រ្តជាមូលដ្ឋានដូចជា កែសម្រួលថវិកា ការរៀបចំឡើងវិញនូវសកម្មភាព និងដំណើរការការងារមួយចំនួន ការរុះរើបុគ្គលិក បង្កើតឱកាសថ្មី ផ្លាស់ប្តូរវប្បធម៌សាជីវកម្ម និងប្រព័ន្ធប្រាក់បៀវត្សរ៍។ ការអនុវត្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃយុទ្ធសាស្រ្តគឺតែងតែជាផលិតផលនៃការសិក្សាអំពីអង្គការដ៏ទូលំទូលាយ ដែលជាអកុសលកើតឡើងមិនស្មើគ្នានៅក្នុងផ្នែកផ្សេងៗនៃក្រុមហ៊ុន។ ដូច្នេះ ចាំបាច់ត្រូវតាមដានវឌ្ឍនភាពក្នុងសកម្មភាពរបស់សហគ្រាសជានិច្ច រកមើលវិធីថ្មីនៃការអភិវឌ្ឍន៍ និងកែសម្រួលសកម្មភាព។

ដូច្នេះហើយ ដោយបានពិនិត្យលម្អិតនៅក្នុងអត្ថបទនេះ នូវទិដ្ឋភាពសំខាន់ៗ និងចំណុចសំខាន់ៗ នៃការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្តនៅក្នុងអង្គភាព យើងអាចសន្និដ្ឋានបានថា យុទ្ធសាស្ត្រមិនមែនគ្រាន់តែជាការឆ្លុះបញ្ចាំងពីគោលដៅរបស់សហគ្រាសនោះទេ ព្រោះវាត្រូវតែមានភាពបត់បែន ដើម្បីកុំឱ្យមាន ឥទ្ធិពលយ៉ាងខ្លាំងដោយកាលៈទេសៈផ្លាស់ប្តូរភ្លាមៗ ឬឥទ្ធិពលរបស់វាពីកត្តាខាងក្រៅ។ វាចាំបាច់ក្នុងការវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គការដំណើរការដើម្បីកំណត់ជាមុននូវភាពទន់ខ្សោយរបស់អង្គការ និងលុបបំបាត់ភាពផ្ទុយគ្នានៅក្នុងយុទ្ធសាស្ត្រដែលបានកើតឡើងនៅក្នុងប្រព័ន្ធ ដែលបណ្តាលមកពីការផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងខ្លាំងនៅក្នុងកាលៈទេសៈ។ វិធីសាស្រ្តនៃការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រដែលមិនមានស្តង់ដារ និងនិរន្តរភាពកាន់តែច្រើន ក្រុមហ៊ុននឹងពង្រឹងខ្លួនឯងនៅក្នុងទីផ្សារកាន់តែល្អជាមួយនឹងការខាតបង់តិចបំផុតសម្រាប់វា។