Какие особенности имеют ключевые компетенции компании. Ключевая компетенция

Корневая компетенция компании − это особая комбинация трёх

факторов:

1) конкурентоспособные (в идеале − уникальные )

технологические навыки , которые − как особая технология деятельности

− применяются в масштабе данной компании при создании её

конкретных продуктов;

2) конкурентоспособные (в идеале − уникальные )

нетехнологические навыки , которые используются в масштабе данной

компании, в первую очередь, для реализации создаваемых конкретных

продуктов;

3) коллективное обучение , которое в масштабе данной компании

превращается в научение эффективным знаниям, навыкам и умениям.

Дополняем Определение 1 цитатами от современных гуру

стратегии.

«Корневая компетенция − это то, что соответствует её

названию − способности, навыки и умения».

Корневая компетенция − это скорее узел навыков и «технологий»,

а не единственный дискретный навык или единственная дискретная

«технология».

«Корневая компетенция − это индивидуальное коллективное

научение в данной организации; особенно научение тому, как

координировать навыки, обеспечивающие диверсифицированное

производство продуктов, и как интегрировать такие навыки с

многочисленными прогрессивными тенденциями в развитии

соответствующих «технологий»».

«Корневые компетенции − это конкретные доступные пути

к будущим возможностям».

«Ясно, что самые ценные конкретные корневые компетенции −

это те компетенции, которые представляют доступные пути к широкому

разнообразию потенциальных продуктовых рынков».

«Корневые компетенции всегда состоят из комбинации следующих

составляющих:

Сложные, многокомпонентные „технологии“

(hard and soft);

Коллективное научение (многоуровневое,

многофункциональное);

Способность к распространению (за границы

традиционных бизнесов, за географические границы)»6.

Даже простой первичный анализ уже приведённого материала по

компетенциям, а тем паче более глубокое погружение в данную

проблематику, показывают: выявить, правильно идентифицировать и

точно определить конкретные корневые компетенции данной компании

− это не просто .

широко известный, так называемый трёхэлементный тест Хамела −

Прахалада .

Первый тест (элемент) − проверка конкретной совокупности

навыков данной компании − по критерию «Ценность для потребителя».

По этому критерию − конкретная корневая компетенция данной

компании в данной конкретной ситуации − должна вносить самый

большой вклад − в воспринимаемую потребителем ценность. Например, Г. Хамел и К. Прахалад отмечают, что ноу-хау

компании Honda в области создания и производства двигателей − да,

это её корневая компетенция . А бизнес-навыки Honda, которые она

использует в системе её отношений с дилерами, − нет.

Второй тест − проверка конкретной совокупности навыков данной

компании − по критерию «Трудность воспроизводства для конкурентов».

Ключевой вопрос по этому тесту − насколько трудно конкурентам,

в данной конкретной ситуации, воспроизвести конкретную корневую

компетенцию данной компании?

Практика работы с компетенциями показала, что все реальные

корневые компетенции были весьма трудны для имитации со стороны

конкурентов. При этом «спектр» практических ответов на

поставленный вопрос варьировал от «трудно, но вполне возможно» (min)

− до «воспроизвести практически невозможно» (max).

Проверка по данному тесту помогает идентифицировать

отдельные компетенции − как просто или только конкурентные ,

а другие − как уникальные .

При этом самыми слабыми компетенциями оказывались −

не очень трудные для имитации конкурентные корневые компетенции;

а самыми сильными − практически не воспроизводимые уникальные

корневые компетенции.

Третий тест − проверка конкретной совокупности навыков

данной компании − по критерию «Потенциал рыночной реализации».

Проверка по данному критерию − это исследование, по каждой

компетенции, возможностей расширенного производства и

расширенной реализации максимальной линейки продуктов, в основе

которых лежит конкретная корневая компетенция данной компании.

Завершаться такое тестирование должно не только одним из

альтернативных заключений типа «Да» или «Нет». Но, в случае

заключения «Да», − предварительной оценкой реальных возможностей

расширенного производства и успешной расширенной реализации на

старых и новых рынках соответствующих корневых и конечных

продуктов − по каждой конкретной корневой компетенции данной

компании, − как в тактической, так и в стратегической перспективе.

«Компетенция является действительно корневой компетенцией

только тогда, когда она определяет конкретный реальный базис для

портфель корневых компетенций, особенно компетенций высокого

уровня , не бывает большим. Даже у крупных компаний, которые

считаются общепризнанными мировыми лидерами, размерность такого

портфеля не превышает 4 − 6 позиций.

Например, в своей книге Competing for the Future Г. Хамел

и К. Прахалад подробно представляют портфель корневых компетенций

компании Canon. По их мнению, основу всей огромной номенклатуры

продуктов Canon, к 1994 году, составляли лишь четыре корневые

компетенции: 1) прецизионная механика ; 2) высококачественная

оптика ; 3) микроэлектроника ; 4) электронная передача изображения .

В своих работах Г. Хамел и К. Прахалад, а также их последователи

приводят немало примеров конкретных корневых компетенций

конкретных компаний. Для того, чтобы при изложении конкретных

примеров, как говориться «не растекаться мыслью по древу».

На сегодняшний день уже можно привести несколько примеров

идентифицированных корневых компетенций и по российским

компаниям.

Так, у компании «Иркут» (ОАК) − это создание и производство

уникальных самолётов-амфибий .

Корневая компетенция компании «Система-Галс» − землеотвод ,

т.е. умение получать и быстро оформлять под строительство

перспективные земельные участки в границах города Москвы.

Уникальная корневая компетенция «Ижевского механического

завода» − создание новой модели ружья , т.е. быстрый глубоко

интегрированный процесс разработки и производства новой модели

ружья (от проекта до серии).

Как показала наша практика преподавания и консультирования,

для выявления, идентификации и, главное, − для глубокого и детального

постижения всего содержания каждой конкретной компетенции

данной компании − следует использовать так называемую формулу

корневой компетенции .

Проработку по данной формуле всех конкретных «кандидатов» на

звание «Корневая компетенция компании» мы рекомендуем завершать

полным исходным описанием каждой конкретной компетенции данной

компании, и её портфеля корневых компетенций в целом.

Соответствующий рабочий документ может называться, например,

«Описание (исходная формализация) портфеля корневых компетенций

компании «Гамма»».

Компетенции как корни конкурентоспособности

В своей самой известной статье «Корневые компетенции

Корпорации»1 Г. Хамел и К. Прахалад посредством оригинального

красивого образа (Схема 5.3.3) представляют сразу два основных

момента своей концепции.

Во-первых, Схема 5.3.3 демонстрирует сравнение современной

компании с деревом. И поэтому продукты данной компании (корневые

и конечные ) «вырастают» из конкретных корневых компетенций данной

компании.

То есть Схема 5.3.3 наглядно демонстрирует связь корневых

компетенций компании с её конкретными продуктами, а также, почему

некоторые особые компетенции компании были названы именно

корневыми .

Во-вторых, так как рассматриваются реальные продукты,

которые успешно продаются на определённых рынках, то и

конкурентоспособность конкретных продуктов компании

определяется особыми свойствами соответствующих конкретных

корневых компетенций данной конкретной компании .

Корневая компетенция (Core Competence) конкретной компании −

это сложная нелинейная система, которая включает следующие элементы:

1) определённую совокупность (подсистему) конкретных конкурентоспособных

(в идеале − уникальных) технологических бизнес-навыков данной компании;

2) соответствующую совокупность (подсистему) конкретных

конкурентоспособных (в идеале − уникальных) нетехнологических бизнес-навыков

данной компании;

3) соответствующую совокупность (подсистему) конкретных

конкурентоспособных (в идеале − уникальных) бизнес-навыков научения

данной конкретной компании .

Анализ более поздних работ Г. Хамела и К. Прахалада и, главное,

практики реализации модели Стратегия корневых компетенций ,

позволил выделить два основных вида корневых компетенций.

Первый вид – это корневые компетенции, которые обеспечивают

только ситуационно необходимый

конкурентный уровень , явно не выделяя такие продукты среди

аналогичных продуктов-конкурентов.

Второй вид – корневые компетенции, которые обеспечивают

данным конкретным продуктам – ситуационно достаточный

конкурентный уровень – за счёт особых свойств таких продуктов,

позволяющих их явно выделять среди аналогов – как уникальные .

Появляются два соответствующих термина: конкурентные

корневые компетенции данной компании и уникальные корневые

компетенции данной компании.

к ещё одному ключевому положению концепции Г. Хамела и

К. Прахалада. Суть его состоит в том, что трудновоспроизводимые

для конкурентов (по определению), уникальные корневые компетенции

– это одна из важнейших основ – стратегически устойчивой

конкурентоспособности – данной конкретной компании.

Поэтому современным компаниям – при разработке и реализации

своих общих стратегий – следует приоритетным образом

ориентироваться – на выявление, усиление и развитие – своих

корневых компетенций ; причём в первую очередь – уникальных

корневых компетенций .

«Корневые компетенции данной компании – это её

индивидуальный источник разработки будущих продуктов. Они

являются „корнями“ конкурентоспособности, а конкретные продукты

и услуги – „плодами“…Команда топ-менеджеров любой конкретной

компании, которая не способна взять на себя ответственность за

создание и развитие её корневых компетенций, – самопроизвольно

рискует – будущим данной компании».

«Корневые компетенции – это живительный источник новых

возможностей в развитии бизнеса. Они должны составлять особый

общекорпоративный фокус стратегии корпорации».

Конкретная корпорация (компания) − как дерево − растёт из своих особых корней.

Корневые продукты, взращенные корневыми компетенциями, порождают

бизнес-единицы, плодами которых являются конечные продукты .

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Анализ существующих и разработка новых методик выявления ключевых и отличительных компетенций компании. Идентификация компетенций предприятия, их разновидности в ресурсной теории. Различные взгляды на природу ключевых и отличительных компетенций.

курсовая работа , добавлен 27.03.2016


Модель компетенций: структура, стандарты качества, этапы создания и применение. Возникновение профессии риелтор, специфика его работы и должностные обязанности. Подходы к выявления ключевых компетенций. Ключевые цели и задачи деятельности риэлтора.

дипломная работа , добавлен 04.08.2012


Идентификация ключевых компетенций для успеха в полиграфической отрасли и формирование конкурентных возможностей фирмы ООО "Галеон". Стратегия широкой дифференциации как основа конкурентного преимущества, эффективность ее применения в организации.

курсовая работа , добавлен 04.06.2011


Сущность понятия "ключевые показатели эффективности", правила их определения. Основные базовые компетенции, их типичные названия. Стратегия, ценности и тип корпоративной культуры как основные источники для базовых требований. Принципы системы требований.

реферат , добавлен 19.03.2013


Отличительные черты американской, британской, немецкой и французской моделей компетенций. Особенности ценностно-смысловых, общекультурных, учебно-познавательных и коммуникативных компетенций руководителя. Определение наиболее важных качеств менеджера.

курсовая работа , добавлен 25.09.2014


Характеристика организации, структуры управления, особенностей работы. Миссия и цели ПАО "Фармстандарт". Организационная структура предприятия. Построение корпоративной модели компетенции. Методы, использованные для оценки корпоративных компетенций.

курсовая работа , добавлен 02.06.2016


Понятие и структура организационной культуры, ее основные модели и процедура формирования. Ключевые элементы организационной культуры гостиничного предприятия. Анализ и направления совершенствования этой сферы (на примере гостиницы "Севастополь").

курсовая работа , добавлен 25.12.2013

В современных условиях все компании, конкурирующие в какой-либо конкретной отрасли, имеют схожие характеристики – это так называемые базовые знания, без которых не было бы возможно сосуществовать в выбранной отрасли. Такими основами, своеобразным «пропуском» в отрасль, являются общие компетенции. Под общими компетенциями подразумевается набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.

Так как стандартными компетенции обладает большинство компаний, для успешного конкурирования на рынке, компании необходимо выявить свои ключевые (стержневые) компетенции.

Прежде чем переходить непосредственно к рассмотрению особенностей ключевых компетенций, следует разобраться в следующих двух понятиях: компетенция и компетентность. Существующие термины “компетентность” и “компетенция” несколько повторяют друг друга.

Компетентность компании – совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов. Компетентность состоит из отдельных компетенций и в целом базируется на конкурентных и лидирующих технологиях. Каждая из компетенций — элемент общей компетентности.

Термин “компетенция” ввел в оборот В. Макелвил в 1982 году. По Макелвилу, компетенция — круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации.

Компетенция компании (бизнес-компетенция) – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций.

Вернемся же к ключевым компетенциям и рассмотрим несколько возможных вариантов толкования данного определения.

Ключевая компетенция, по мнению В. А. Баринова, — это то, что компания делает особенно хорошо в сравнении с конкурентами. Ее, очевидно, следует относить к работающим в компании людям, а не к активам в балансовом отчете.

Ключевая (отличительная, базовая, исключительная, базисная, уникальная, бизнес-компетенция) компетенция компании – такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.

По мнению же Д, Кэмпбела, Д. Стоунхауса и Б. Хьюстона: Стержневая компетенция (отличительная особенность) – наилучшее использование ресурсов + наилучшее развитие общих компетенций, т. е. знаний, умений и навыков.

Прахалад и Хэмел (именно они первыми ввели в бизнес-оборот термин core competency – ключевые компетенции) утверждали, что стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множества технологических потоков. По мнению Прахалада и Хэмела, существует большое число примеров, доказывающих, что конкурентное преимущество есть результат действия ключевой (стержневой) компетенции.

Как на практике отличить ключевые компетенции от общих, и определить обладает ли выбранная компания ими?

Ключевые компетенции:

• присущи только тем компаниям, показатели которых превосходят средний уровень, характерный для данной отрасли;
• отличаются уникальностью и зачастую свойственны только одной компании;
• всегда напрямую связаны с удовлетворением запросов заказчика;
• способствуют повышению ценности продукта чаще, чем общие компетенции;
• отличаются сложностью;
• не поддаются копированию;
• обычно появляются в результате особых отношений с клиентами, дистрибьюторами и поставщиками;
• базируются на превосходных умениях и знаниях работников компании.

Знание фирмы своих ключевых компетенций является важнейшим условием для разработки успешной стратегии. Действительно, фокусируясь на корневых компетенциях и предоставляя другим фирмам поставлять иные товары и услуги, компания может:

• наилучшим образом использовать свои ресурсы, концентрируясь на том, что удается делать наилучшим способом;
• создавать барьеры на пути проникновения конкурентов на рынки;
• полностью использовать сильные стороны поставщиков, которые невозможно воспроизвести без массированных инвестиций;
• сократить риски, уменьшить цикл разработки и вывода на рынки новых товаров (услуг).

Данное представление о ключевых компетенциях нашло свое выражение в простой, но емкой модели, показывающей, чем должна заниматься компания.

39. Рынок факторов производства и распределение факторных доходов.

40. Издержки и прибыль фирмы. Классификация, методы расчета.

Выручка (платежи от покупателей)

Издержки на ресурсы, Нормальная прибыль

42 Ценообразование на рынке факторов производства. Уровень цен. Индексы цен.

43. Место и назначение потребителя в рыночной экономике

3. Аналитическим

44 Макроэкономика, её важнейшие показатели. Система национальных счетов (снс).

45 Модели, факторы и показатели экономического роста.

46 Макроэкономическая нестабильность. Циклические колебания экономики. Длинные волны в экономике.

47 Рынок труда: занятость и безработица.

48 Доходы населения и социальная политика государства в условиях экономической нестабильности.

49 Инфляция - многофакторный процесс. Антиинфляционные меры.

50 Денежно-кредитная политика. Новые тенденции и проблемы в банковской системе России.

51. Рынок ценных бумаг и его регулирование. Фондовый рынок.

Финансовая система и ее структура. Типы фискальной политики.

Госбюджет, бюджетный дефицит и государственный долг. Пути преодоление бюджетного дефицита и госдолга.

Внешняя торговля. Платежный баланс. Уровень участия России в мировой торговле в современных условиях.

05.08.2010 21:16:41 Рф ужесточит позицию по мясным квотам на переговорах с вто – Медведков («риа Новости», 04.08.2010).

23.07.2010 21:00:41. Вто: Россия лидирует в торговле сырьевыми товарами («Голос России», 23.07.2010).

Валютный рынок. Международные валютные системы. Валютная интервенция.

Всемирная торговая организация (вто): позиции, последствия, условия и региональные аспекты присоединения.

57. Международное движение капитала и последствия утечки капитала из России.

58. Смешанная экономика и ее модели. Приоритеты социально-экономической политики России в современный период.

59. Понятие предпринимательства и основные черты предпринимательской деятельности. Виды предпринимательской деятельности.

60. Ввп и способы его измерения.

61. Набор, отбор и наем персонала

62. Кадровая политика организации.

63. Система управления персоналом, ее основные подсистемы.

64. Цели и функции системы управления персоналом.

65. Аттестация персонала, основные этапы. Анализ результатов аттестации.

66. Карьера: понятия и этапы, виды деловой карьеры. Планирование деловой карьеры.

67. Адаптация персонала, ее направления. Технология управления адаптацией. Цели и этапы адаптации.

68. Обучение персонала: подготовка кадров, повышение квалификации и переподготовка кадров.

69. Современные факторы мотивации персонала организации. Система стимулирования, основные формы, функции

70. Оценка деятельности кадровой службы.

71. Понятие и основные элементы организации. Внешняя и внутренняя среда организации.

72. Характер управленческого труда и роли менеджера в организации. Требования к профессиональной компетенции менеджеров.

73. Основные теории и концепции научной и административной школы управления.

74. Основные теории и концепции школы человеческих отношений и поведенческих наук.

75. Процессный, системный и ситуационный подходы к менеджменту.

76. Содержание планирования как общей функции менеджмента. Основные этапы и принципы планирования.

77. Основные задачи и компоненты организации как общей функции менеджмента.

78. Содержание мотивации как общей функции менеджмента. Основные методы мотивации труда.

Мотивация персонала с позиции процессуальных теорий

79. Содержание контроля как общей функции менеджмента. Виды и задачи контроля.

80. Сущность и классификация мотивационных теорий.

81. Миссия и видение организации. Построение дерева целей организации. Основные требования, предъявляемые к целям.

82. Базовые конкурентные стратегии компании и основные предпосылки их использования. Матрица конкуренции м.Портера.

83. Цепочка стоимости компании и система стоимости. Основные направления использования в процессе стратегического планирования.

84. Основные направления и инструменты анализа внешней среды организации.

85. Анализ движущих сил конкуренции и ключевые факторы успеха в отрасли.

1. Кфу, основанные на научно-техническом превосходстве:

2. Кфу, связанные с организацией производства:

3. Кфу, основанные на маркетинге:

4. Кфу, основанные на обладании знаниями и опытом:

5. Кфу, связанные с организацией и управлением:

6. Возможно выделение и других кфу, например:

86. Концепции жизненного цикла отрасли и жизненного цикла товара.

87. Основные направления и инструменты анализа внутренней среды организации.

88.Понятие ключевых компетенций организации. Методика проведения swot-анализа.

89. Основные инструменты портфельного анализа деятельности компании.

90. Конкурентоспособность товара: сущность понятия и методика расчета

91 . Финансовый менеджмент как система управления.

92. Система показателей учета и отчетности, используемая в финансовом менеджменте

93. Механизм разработки финансового плана: этапы, разделы; план и бюджет

94. Управление инвестициями: цели, задачи, условия инвестирования

95. Выбор стратегии финансирования оборотных активов

96. Управление запасами предприятия и их оптимизация.

97. Основы бюджетирования. Особенности формирования бюджета капитальных вложений

Irr больше wacc (средневзвешенная цена капитала)

98. Управление дебиторской задолженностью.

99. Формирование кредитной политики: типы, этапы разработки

100. Расчет точки безубыточности. Порог рентабельности и запас финансовой прочности

88.Понятие ключевых компетенций организации. Методика проведения swot-анализа.

Ключевая компетенция – такой набор способностей, которые позволяют решать особые задачи, нетипичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка и делает очень устойчивой при ожесточении конкуренции.

Критерии ключевой компетенции:

Значимость для потребителей (потребители готовы за нее платить, она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности)Уникальность (трудность в достижении другими компаниями).

Возможность совершенствования (при появлении новых требований рынка компетенция может быть использована после определенного видоизменения).

Сотрудничество (компетенция может явиться результатом уникального взаимодействия ряда партнеров, организации и потребителей…).

Компетенция базируется на знаниях (а не является следствием уникального стечения обстоятельств).

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ . Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании. Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании. Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе, в формировании ее стратегии.

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны - пассивы.

SWOT–анализ (по-русски его иногда называют ССВУ-анализ - по первым буквам ключевых показателей)- качественный анализ перспектив, включающий описание:

С ильных сторон (S trengths) фирмы

С лабых сторон (W eaknesses) фирмы

В озможностей (O pportunities), предоставляемых внешней средой

У гроз (T hreats), предоставляемых внешней средой

Сильные и слабые стороны описывают внутреннюю среду фирмы, а возможности и угрозы - всю внешнюю по отношению фирме среду.

На практике применяется несколько различных форм проведения SWOT-анализа:

1) Экспресс-SWOT-анализ - наиболее часто встречающийся (в силу простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны нашей организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие наши слабые стороны помешают это делать. Этот вид анализа любят показывать в некоторых бизнес-школах, поскольку схема его проведения имеет несомненное достоинство: она очень наглядна и проста. Однако на практике эта методика имеет недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице, поскольку не может быть использована.

2) Сводный SWOT-анализ , в котором должны быть представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и намечают перспективы будущего развития. Поэтому его следует делать не "ДО" и не "ВМЕСТО", а только ПОСЛЕ проведения всех остальных видов стратегического анализа. Достоинством такой формы проведения анализа является то, что он позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены (даже в тех случаях, когда объективной информации об этих факторах у фирмы нет). Еще одним достоинством является возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Очевидным недостатком является более сложная процедура проведения анализа (в ходе стратегических сессий, в которых участвует топ-менеджмент фирмы, она может занять 1-2 дня в зависимости от глубины проработки факторов).

3. Смешанный SWOT-анализ - это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа (обычно это STEP-анализ, анализ по модели "5 сил" Портера и анализ внутренней среды по одной из методик). Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс-форме). Количественная оценка факторов обычно не производится. Достоинством этой формы является глубина анализа. К недостатку следует отнести психологический фактор: на практике очень часто дело заканчивается построением красивой матрицы и самоуспокоением ("ну, теперь мы знаем, чего нам ждать и чего бояться, так что больше нам ничего не нужно"), либо забвением всех факторов, вошедших в большую SWOT-таблицу: перед глазами и в памяти остаются только те факторы, которые вошли в матрицу.

Методология проведения SWOT-анализа

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у компании стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует “...переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)”.

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (рис. 2).

Рис. 2. Матрица первичного стратегического анализа.

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны вашего предприятия, а также рыночные возможности и угрозы:

сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.; -

слабые стороны предприятия - это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими компаниями, ставящее вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.; -

рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.; -

рыночные возможности - благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.

В качестве примера можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все благоприятные обстоятельства, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.

Важный момент: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

Правила проведения SWOT-анализа

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и принесет мало пользы для тех менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. К примеру, фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет считаться таковой лишь в случае, если ее признает рынок. Например, качество продукта будет сильной стороной, только если оно выше, чем у продуктов конкурентов. В итоге, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что трудно будет разобраться, какие из них являются главными. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4 . Будьте объективны и используйте разностороннюю входящую информацию. Понятно, что не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто качество SWOT-анализа страдает от наличия утверждений, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Важный момент: очень часто SWOT-анализ рассматривается менеджерами как некий декларативный (или отчетный) инструмент, призванный показать правильность выбранного пути и мощь потенциала компании. Хотя, истинной задачей SWOT-анализа, как глубоко внутреннего инструмента компании, работающей на рынке с плотной конкуренцией, является выявление проблемных полей организации по сравнению с конкурентами в проекции возможностей и угроз внешней среды. Поэтому результаты данного анализа не декларируются на общих собраниях и не являются отчетом о проделанной работе, а являются, прежде всего, базой для разработки ведущими специалистами компании взаимосвязанного комплекса стратегий, мероприятий по конкурентной борьбе, оптимизации бизнес-процессов и т. д.

"

Существующие термины “компетентность” и “компетенция” несколько повторяют друг друга. Попробуем разобраться.

Компетентность компании – совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов. Компетентность состоит из отдельных компетенций и в целом базируется на конкурентных и лидирующих технологиях. Каждая из компетенций – элемент общей компетентности.

Термин “компетенция” ввел в оборот В. Макелвил в 1982 году. По Макелвилу, компетенция – круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации.

Компетенция компании (бизнес-компетенция) – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций.

Стандартная компетенция компании – набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.

Поскольку стандартными компетенциями обладает большинство конкурентов, отсутствие стандартной компетенции ведет к скорому исчезновению компании с рынка.
Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями, сертификатами.
Иногда компетенциями ошибочно называют ресурсы компании .

Ключевые компетенции компании

Для успешной конкуренции необходимо сформулировать все компетенции компании и выделить ключевые.
Ключевая (отличительная, базовая, исключительная, базисная, уникальная, бизнес-компетенция) компетенция компании (также используется термин “критический фактор успеха компании”, КФУ) – такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество .

Согласно Г. Хамелу и С. К. Прохаладу, компания должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а как сочетание ключевых компетенций – навыков, умений, технологий, позволяющих компании предоставлять своим потребителям определенные ценности.

Ключевая компетенция – стратегический потенциал компании. Оперативное управление компанией (умение эффективно вести дела) – способ извлечения выгоды из потенциала.

Признаки ключевой компетенции:

• значимость для потребителей, их готовность платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности;
• способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка;
• уникальность, малая вероятность повторения конкурентами;
• основанность на знаниях, а не на стечении обстоятельств
• связанность с несколькими видами деятельности или продуктами;
• актуальность, соответствие стратегическим устремлениям рынка и компании;
• возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции;
• ясность, доступность формулировки компетенции для однозначного толкования.

Ключевыми компетенциями могут стать:

знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание;

способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку;

способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию.

Зачем компании нужна ключевая компетенция

При грамотных действиях ключевая компетенция приводит к созданию уникальных продуктов, обеспечивает компании первенство при выходе на новые рынки и весомые преимущества в решении задач, которые станут полем жесткой конкуренции.
В условиях конкуренции компании стремятся к защите ключевой компетенции, чтобы сохранить конкурентное преимущество.
Своевременное понимание ключевой компетенции открывает путь к долговременному лидерству на рынке, а завоеванное лидерство, в свою очередь, требует сосредоточить усилия на ключевой компетенции.

Персональные компетенции, их отличия от бизнес-компетенций

Также существует персональная (индивидуальная) компетентность – 1. набор личностных свойств, приобретенных и закрепленных индивидуумом (работником) в ходе учебной и/или трудовой деятельности; 2. требуемый для каждой должности набор знаний, умений и способностей.

Объекты персональных компетенций – сотрудники, должности. Такие компетенции (ключевые квалификации, soft skills) сотрудников, как правило, являются логическим следствием ключевых компетенций компании, бизнес-стратегии и обеспечивающих их реализацию бизнес-процессов.

Разработкой моделей персональных компетенций занимаются НК-подразделения и их подрядчики. Наш сайт персональные компетенции не разрабатывает.

Необходимо ли пересматривать ключевые компетенции компании?

Хрестоматийные примеры пересмотра ключевых компетенций хорошо известны.
Honda, когда-то сменив ключевую компетенцию “производство мотоциклов” на “производство двигателей внутреннего сгорания”, стала именно той Хондой, которую сегодня знает весь мир.

Компания SKF, сменив ключевую компетенцию “способность изготавливать подшипники качения” на “способность изготавливать объекты идеальной сферической формы”, открыла новые возможности их применения в технике звуко- и видеозаписи, точной механике и оптике, других отраслях.

Как выявить ключевую компетенцию

Один из способов определения ключевых компетенций компании – через выявление ключевых клиентов, характера их потребностей и роли компании в удовлетворении этих потребностей. Такой способ позволяет клиенто-ориентированной компании получить ответ на вопрос “Чем мы должны заниматься сегодня и завтра для удовлетворения клиентских потребностей?”

Однако иногда такой подход делает невозможным определение отличительной компетенции компании (пример – Sony с ее продуктами, намного опередившими потребности рынка). Выявление отличительной компетенции – не просто анализ сильных сторон; оно требует управленческой интуиции владельца бизнеса. Формулировка компетенции должна быть четкой, но достаточно обобщенной, чтобы долго оставаться актуальной.

Специалисты вашей компании могут определить свои ключевые компетенции самостоятельно или совместно с бюро ЗНАКИ ПРЕПИНАНИЯ.